Читати книгу - "Мій бос — ідіот, Томас Еріксон"

Як і в попередньому прикладі, ви повинні навести конкретні приклади. (Так, я знаю, жоден колір не потребує неясних, абстрактних прикладів.) Намагайтеся не плутати акуратний добір правильних слів і надмірне пом’якшення свого повідомлення. Перше — це добре, а друге може мати катастрофічні наслідки.

Не дозволяйте Ґуніллі всю зустріч відмовчуватися. Не факт, що вона спробує викрутитися, але зелена Ґунілла може впасти в ступор. Вона паде долілиць і звинувачуватиме себе у всіх помилках, що відбулися в компанії із сивої давнини.

Я така дурепа!

Ви ризикуєте натрапити на мучеництво витонченої досконалості. Вона робитиме із себе жертву, і якщо ви втратите пильність, то почнете її жаліти.

Дотримуйтеся плану.

Скажіть щось на кшталт: «Я розумію, що вам важко, але ми повинні допомогти собі, щоб виправити ситуацію».

Запевніть Ґуніллу, що ви її цінуєте. Не кажіть, що вона така популярна в колективі, як це ви могли би сказати жовтому працівнику. Скажіть, що її всі дуже цінують.

Попросіть її повторити те, про що ви домовилися. Виправте, якщо щось звучить не так, як ви мали на увазі.

Не зволікайте з контролем за виконанням завдання. Ґунілла не хоче змінювати свій робочий план тільки тому, що пообіцяла щось своєму начальникові у якійсь розмові. Ваше завдання — переконатися, що вона все одно це зробить.

Синій працівник

Сині теж помиляються попри свій перфекціонізм. Вони ховають деякі питання десь глибоко у своєму робочому сталі й ніколи не закінчують роботу. Тому, як правило, вони схильні зривати кожен установлений дедлайн.

По-справжньому сині індивіди можуть сильно розлютитися навіть через найдрібнішу помилку. Вони мають неприродну вимогу до досконалості, і їм важко погодитися з будь-яким відхиленням. Це стосується навіть їхніх вимог до самих себе.

Звичайно, їм не подобається, коли їх ловлять на тому, що вони роб­лять щось не так; якщо ви критикуєте їхню поведінку, їм буде важко пристати на це. Для них краще, щоб ви довели їм це у письмовому вигляді.

Найкраще уникати особистого підходу. Не намагайтеся нічого згладити, а якщо вони пригнічені, то я навіть у помислах не припускаю думки про те, що до них можна доторкнутися. Вони не хочуть, щоб їх втішали. Дотримуйтесь тільки суті справи.

Потім підуть питання по конкретиці: хто що сказав? що він мав на увазі? звідки ви це знаєте? ви впевнені? Питанням не буде кінця-краю, але якщо ви справді хочете побачити зміну, вам доведеться на них відповісти.

Як і завжди, ви хочете, щоб синій працівник підтвердив, що він зрозумів, що ви сказали, і на що ви обидва погодилися. Якщо ви встановили строк для розв’язання проблеми, переконайтеся, що ваш підлеглий пристав на цей строк. За деякий час проконтролюйте, як просувається виконання завдання.

Підсумовуємо

Звичайно, ви можете ще краще відкалібрувати свій зворотний зв’язок. Усе зумовлюється конкретною ситуацією, тож я зосередив увагу в основному на тому, як надати зворотний зв’язок з урахуванням конкретного кольору. Добре, якщо ви знаєте, що саме маєте робити, але ви також повинні знати, як вам це зробити.

Розділ 31. Чому питання «чому» — найважливіше з усіх

«Усі чекали, доки Йоран обчислював, скільки коштувала вечеря в розрахунку на шматочок кожної страви»

У першій частині книжки я розповів про рушійні сили. Від них залежить ваша спроможніcть сформувати найкращу можливу команду, отримати найкраще від кожного працівника, створити найліпшу атмосферу на робочому місці та досягти результатів, про які ви мрієте. Незалежно від того, чи це збільшення прибутків, задоволеність клієнтів, задоволеність працівників чи якість виконаної роботи — якщо ви розумієте рушійну силу вашої команди, ви знаєте, на які кнопки вам слід натискати.

Якщо ви, приміром, хочете впровадити якусь зміну — як ви це робитимете? Звісно, можете подивитися на кольори, представлені у вашому колективі. Якщо в ньому є жовті працівники, вони полюблять вас за те, що ви пропонуєте щось нове. Червоні захочуть знати, чому ви витратили на це так багато часу, зелені зазнають стресу, а сині захочуть дізнатися причину, чому така зміна — хороша ідея. Відповідно, ви формулюєте аргументи з урахуванням усього цього.

Ви розмовляєте з червоними прямим текстом і негайно відправляєте їх братися за роботу.

Ви надихаєте жовтих, щоб вони веселилися й стрибали на радощах від ваших ідей. Ви підходите до зелених спокійно і впродовж трьох зустрічей пояснюєте їм увесь процес.

На зустріч із синіми виділяєте багато часу, а під час самої зустрічі демонструєте їм, яку феноменальну документацію ви спромоглися зібрати як доказ того, що ваша ідея — правильна і хороша.

Однак це все стосується того, як ви комунікуєте свої ідеї та пропозиції.

Це тільки означає, що кожен у колективі розуміє вас по-своєму. А це не гарантує, що всі почнуть працювати згідно з новою процедурою, дотримуватися нових інструкцій чи робити щось інше, що ви там собі напридумували.

Ви повинні зруйнувати їхні звички, які говорять їм робити те, що вони зазвичай робили до цього. Руйнування звичок — це ключ до змін. Недостатньо тільки повідомити про нові, чинні правила і так само недостатньо навчити своїх працівників користуватися новим інструментом. Одне лише знання не призведе нікого до нових вершин.

Через скільки усіляких внутрішніх програм навчання і підготовки ви самі пройшли, і яку дрібну частку з того, що ви там дізналися, ви змогли справді впровадити у себе в офісі?

Будьте чесними. Принаймні перед самим собою.

Чому ми просто не приймаємо всі нові речі відразу? Відповідь: ми — складні істоти. Чому ми не робимо те, що зробити легко? Відповідь: бо простіше взагалі цього не робити.

Як змінити звички людини? Правильно — подивившись на її рушійні сили. Стимулювання рушійних сил конкретного індивіда допоможе йому крокувати з вами в ногу.

Чому слід вимикати світло

Я виріс під час найпершої нафтової кризи. В першій половині сімдесятих народилася думка, що нафти навічно не вистачить. Питання про те, як ми використовуємо енергію, стало актуальним, суспільство почало говорити про те, що, можливо, нам слід трохи зупинитися. Ціни на паливо зросли, і народ вийшов на площі та вулиці протестувати. Питання про наші скінченні ресурси постало на порядку денному. Стало просто модно заощаджувати енергію. Як мені відомо, це було вперше в історії, коли люди почали це робити.

Батьки постійно казали мені вимикати світло, коли я виходжу з кімнати. Не тому, що наші лампи були гасовими, а тому, що було багато розмов про витрати. Можливо, це було пов’язано з високою ціною опалення на півночі Швеції, тож нам довелося економити на чомусь іншому. Я не знаю.

Однак я повинен був вимикати світло, коли йшов із кімнати.

Хоча це й логічно, багато хто з вас уважають, що це не відіграє ані найменшої ролі. Що буде з того, якщо я лишу лампу горіти кілька годин — яка різниця? Я повертаюся до кімнати після обіду.

Чому ми