Читати книгу - "Мій бос — ідіот, Томас Еріксон"

Успіхів вам із моделлю 3К.

Розділ 29. Звідки беруться справжні ледацюги

«Мабуть, я мав би вас попередити, що рівень задоволеності працівників за останній рік знизився»

Незалежно від того, як добре ви виконуєте свою роботу як начальник, іноді трапляється, що ви не можете контролювати. Моя порада: не мордуйте себе в такі моменти. Поміркуйте над тим, що ідеально герметичних систем не існує. Змиріться з тим, що ви не маєте контролю над усім, незалежно від того, як добре саме ви виконуєте свою роботу.

Завжди щось може статися.

Уявіть, що фермер усе робить правильно. Він вносить добриво в ґрунт, сіє, доглядає, поливає і робить усе, щоб отримати найкращий можливий результат. Він прокидається з курками й засинає за кілька годин до того, як будильник знову зателенькає. Він намагається боротися з птахами, комахами та всілякими іншими шкідниками. Спостерігає і доглядає за врожаєм і планує його жнива.

Раптом налітає страшенний шторм із градом і знищує все.

Чому?

Тому що такою є наша планета. Іноді все просто так стається…

Коли щось подібне відбувається з вашими підлеглими, вони втрачають рівновагу, не знають, на чому слід зосередитися, їх уражає, мов хвороба, відчуття дисгармонічні. У такий ситуаціях важливо, щоб ви знали, чим їм зарадити.

Якщо ви бодай якийсь час уже пропрацювали на керівній посаді, то, мабуть, знаєте, що керувати людьми складно. На папері це може здаватися легкою справою, але насправді життя начальника — це не царське ложе, встелене пелюстками троянд.

Якщо ж ви серйозно роздумуєте податися на керівну посаду, напевно, на цьому етапі вже здогадуєтесь, що на вас очікує більше викликів, ніж ви думали.

Якщо ви — просто працівник, який не несе відповідальності за керівництво людьми чи загалом якоюсь структурою, і у вас до цього були причини сумніватися в здоровому глузді свого начальства, я сподіваюся, що ви нарешті почнете розуміти, чому все іноді відбувається не так, як хотілося б. Ми просто маємо занадто багато різних компонентів, з якими щось може піти не так.

Будьмо чесними. Є кілька причин, чому так багато людей хочуть обіймати керівні посади. Статус, який надає ця посада, свобода (бо дехто хибно вважає, що на посаді начальника він буде мати її більше), влада і, звісно ж, зарплата. Це тільки деякі приклади. Кожен, хто претендує в перший раз обійняти керівну посаду, повинен подумати про те, чи справді він знає, що робить.

Я кажу це не для того, щоб вас налякати. Навіть якщо керувати людьми складно, то я кажу «ласкаво просимо!» всім охочим піти працювати в цьому напрямі. Це чудовий досвід, який не повинен закінчитися так неприємно для вас, як закінчився для мене понад двадцять п’ять років тому.

Для всіх, хто набирає начальників на роботу: не зосереджуйтеся занадто багато на освіті та дипломах, натомість подумайте, чи справді людина має те, що потрібно, щоб керувати іншими та вести їх за собою. Оскільки ви не можете отримати офіційну освіту як керівника, важливо ставити правильні запитання. Людей можна запросто обманути дуже красивим резюме.

«Але якщо я вже добре знаюся на цих кольорах, тоді все гаразд, еге ж?»

Хотілося б мені, щоб це було так просто. Але кольори, профілі поведінки — тільки один із багатьох вимірів. Важливими також є рушійні сили. Досвід, мотивація, загальний бекграунд людини, культура й багато інших аспектів. Є багато речей, які потрібно враховувати, якщо ви хочете бути ефективним начальником.

Не забуваймо і про рівні розвитку працівників.

«Не накидайте зайвого — не ускладнюйте мою і без того нелегку роботу»

Рівні розвитку визначають готовність людини до виконання конкретного завдання. Ви, напевно, помічали, що іноді ваші підлеглі вирішують завдання за п’ять хвилин, але трапляється, що їм потрібно п’ять годин, щоб зробити те, що в принципі не має бути особливо складним. Іноді вони сидять і дивляться на екран, хоча знають, як виконати завдання — вони просто не можуть змусити себе це зробити.

Про це я вже писав у першій частині цієї книжки.

Ви пам’ятаєте історію з першої частини книжки про те, як мій приятель Джордж спрямував свого позашляховика прямо в канаву? Те, що він застряг там, було пов’язане з поганим оцінюванням завдання, яке стояло перед ним, а рівень його компетентності був не таким високим, як сила його бажання, тобто залученість. Наслідком цього стала аварія. Він не залишився там назавжди тільки тому, що з’явився фермер, який витягнув його. Він отримав допомогу.

Як це стосується керівництва? Якась історія про хлопця в канаві!

Напряму стосується! Ваше завдання — не виконувати роботу своїх підлеглих. Ваше завдання — переконатися, що вони знають, як виконувати свої завдання. Це — ваша робота. Ваші підлеглі — це для вас найважливіше.

Не ваш начальник і не ваші клієнти.

Ваші підлеглі.

Слухай сюди, мудрагелику, найважливіші — клієнти. Без них ми ні копійки не заробимо.

Звичайно, вони — найважливіші. Для ваших підлеглих. Вони повин­ні дбати про клієнтів. Ви просто повинні переконатися, що в них найкращі можливі умови для цього. Якщо ви цього не зробите, то стаєте зайвим начальником. Якщо ви не можете впоратися зі своїми підлеглими, тоді відпадає потреба у вас як у начальнику. Якщо ви присвячуєте свій час роботі з клієнтами, а вони вимушені покладатися тільки один на одного, тоді ви — просто якийсь менеджер по роботі з клієнтами / менеджер із продажів / менеджер із чогось там іншого, якому занадто багато платять. Не керівник.

1. Яке завдання?

Що ви насправді попросили цю людину зробити? Пригадуєте приклад із Йонасом ф Кеннетом у розділі 20? Ані начальник, ані його працівник не знали, що той (Кеннет) повинен робити протягом дня. В результаті все перевернулося з ніг на голову, й погано було всім. У вашій ситуації все не має закінчитися так само погано. Проте переконайтеся, що ви і ваш працівник погоджуєтеся щодо того, чого саме ви від нього очікуєте.

Отут ви повинні бути конкретними. Я маю на увазі граничну чіткість, яка усуває будь-які неясності. Якщо ви занадто ретельно все пояснюєте, ваш підлеглий скаже: «Цього достатньо вже, я зрозумів». Однак, якщо ви висловлюєтеся незрозуміло й туманно, то є ризик, що ваш працівник навіть не може зорієнтуватися, що саме йому треба у вас уточнити.

Не кажіть: «Можете перевірити цей договір?»

Це запитання, мабуть, у вашій голові має вигляд як гранично чітке й зрозуміле, однак є ризик, що таким воно є тільки там. Звісно, також є ризик того, що навіть ви не до кінця розумієте, що просите зробити.

«Перевірити договір». Що тут може бути не зрозумілим?

Краще скажіть ось