Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Кожен хоче, аби йому добре платили (бо я точно хочу). І гарантую, що ви теж. Підхід типу І до мотивації не вимагає занижених зарплат чи абсолютно добровільного трудового резерву, проте вимагає нового підходу до методу оплати праці.

Вважайте, що цей новий підхід – це «Дзен оплати»: в Мотивації 3.0 гроші найефективніше використовуються для того, аби зняти питання грошей із порядку денного.

Що більші зарплати, премії та пільги є в чиємусь житті, то більш імовірно, що вони блокуватимуть креативність та можуть вивести з ладу механізм результативності. Як пояснював Едвард Деці в розділі 3, коли організації задля мотивації персоналу використовують грошові винагороди, «ось тоді ці винагороди й найбільше демотивують». Кращою стратегією буде платити людям належним чином і просто прибрати це питання з порядку денного. Оплата праці в ефективних організаціях проходить у таких розмірах і такими способами, що дозволяють індивідам забувати про неї й зосереджуватись на роботі.

Нижче наведено три ключові техніки.

1. Упевніться в присутності внутрішньої та зовнішньої справедливості

Найважливішим аспектом будь-якого пакета грошової компенсації є справедливість. І тут чесність постає у двох іпостасях – внутрішній та зовнішній. Внутрішня справедливість означає платити людям співмірно з їхніми колегами. Зовнішня справедливість означає платити людям співмірно з тими, хто виконує таку саму роботу в подібних організаціях.

Давайте розглянемо кожен із видів справедливості. Уявімо, що у вас і у Фреда суміжні робочі місця. І уявіть, що ваші обов’язки та досвід є доволі подібними. Якщо Фред заробляє значно більше, ніж ви, то ви розізлитесь. Через це порушення внутрішньої справедливості ваша мотивація піде на спад. Тепер уявімо, що ви та Фред – два аудитори з десятирічним досвідом роботи в компанії «Форчен 200». Якщо ви дізнаєтесь, що рівноцінно досвідчені аудитори з інших фірм, на кшталт ще однієї «Форчен 200», заробляють удвічі більше, то і ви, і Фред неминуче відчуєте значний занепад мотивації. Компанія порушила етику зовнішньої справедливості. (Один важливий додаток: платити людям шляхом типу І не означає, що кожен має отримувати однакову суму грошей. Якщо у Фреда робота важча або його внесок в організацію більш значущий, ніж ваш, то він заслуговує вигіднішого розрахунку. І, як виявляється, кілька досліджень показали, що більшість людей абсолютно з цим погоджується. Чому? Бо так чесно.)

Правильне розуміння внутрішньої та зовнішньої справедливості саме по собі не є мотиватором. Але це гарний шлях уникнути введення грошового питання назад до порядку денного, знову повернувши його в роль демотиватора.

2. Платіть більше, ніж зазвичай

Якщо ви забезпечили людей адекватними базовими винагородами та встановили політику внутрішньої й зовнішньої справедливості, задумайтесь над тим, щоб і собі озброїтись стратегією, яка є відкриттям нобелівського лауреата. У середині 1980-х років Джордж Акерльоф, який пізніше отримав Нобелівську премію в галузі економіки, та його дружина Дженет Єллен – також економіст, встановили, що деякі компанії, здавалось, переплачували своїм працівникам. Замість того щоб платити працівникам згідно з передбаченими попитом та пропозицією умовами, вони дали своїм працівникам трішки більше. Це все не тому, що компанії не дбали про себе, і не тому, що були нерозумними. А тому, що були кмітливими. Акерльоф та Єллен виявили, що рішення давати певним людям на дещицю більше, ніж того вимагає ринок праці, могло приваблювати більш талановитих працівників, зменшувати плинність кадрів і підвищувати рівень продуктивності та моралі.

Вищі зарплати могли зменшити витрати компанії. Підхід на кшталт «плати більше, ніж зазвичай» може стати простим шляхом оминути винагороди типу «якщо-тоді», викреслити всі занепокоєння та несправедливість і допоможе зняти грошове питання з порядку денного. Це ще один спосіб того, як дозволити людям зосередитись на роботі. Інші економісти також довели, що надання працівникові вищого рівня базової оплати є більш ефективним у плані підвищення результативності та показників організаційної лояльності, ніж привабливі бонуси.

За своїм змістом практикування оплати праці понад встановленою нормою спрацює лише з половиною з вас. Тож уперед, поки ваші конкуренти не зробили цього!

3. Якщо ви використовуєте метрику результативності, зробіть її широкою, доцільною й такою, що не обдуриш

Уявіть, що ви менеджер із продукції і ваша зарплата здебільшого залежить від досягнення конкретних цілей продажу на наступний квартал. Якщо ви розумні або якщо у вас є сім’я, яку треба годувати, то ви, швидше за все, палко намагатиметеся досягнути цих показників. З досягненням цієї мети вас, мабуть, уже не цікавитимуть результати продажу на наступний квартал, або добробут компанії, або те, чи достатньо фірма інвестує в дослідження та розвиток. Але якщо ви знервовані, то можете почати йти навпростець, аби досягнути своєї квартальної мети.

Тепер уявіть, що ви менеджер із продукції і що ваша зарплата визначається такими чинниками: продаж за наступний квартал; продаж за поточний фіскальний рік; доходи та прибуток компанії в наступні два роки; рівень задоволення клієнтів; ідеї щодо нових продуктів та оцінювання ваших співробітників. Якщо ви розумні, то ви, швидше за все, будете намагатися продати свій продукт, грамотно обслужити клієнтів, допомогти членам вашої команди, ну і, зрештою, виконати свою роботу належним чином. Коли метрика варіюється, її важче обвести круг пальця.

Більш того, винагорода за досягнення необхідних показників також не має виходити за межі розумного. Коли платня за досягнення цілей є радше скромною, ніж солідною, то менш імовірно, що вона звузить коло зосередженості індивіда чи підштовхне його піти в досягненні мети незвичним шляхом.

Будьте певні, що знайти правильний рецепт метрики – важке завдання, що значно відрізняється в різних організаціях. І все ж знайдуться ті, хто неодмінно відшукає шлях обійти її навіть за умов найбільш скрупульозно продуманої системи. Але з використанням великої кількості показників, що разом відображають суцільну картину якості виконаної роботи, часто контрпродуктивні винагороди типу «якщо-тоді» можна легко перетворити на більш безпечні винагороди типу «оскільки».

Тип І для батьків та освітян: Дев’ять ідей, як допомогти нашим дітям

Усі діти народжуються допитливими, самоспрямованими представниками