Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

1. Залучайте людей до встановлення цілей. Ви б радше встановили власні цілі чи хотіли б, аби вам їх дали? Так і знав. Чому ті, хто працюють з вами, мають чимось від вас відрізнятись? Результати значної маси досліджень вказують на те, що індивіди працюють із більшим завзяттям, якщо прагнуть цілей, до створення яких також доклали свою руку. Тож залучайте підлеглих до процесу встановлення цілей. Вони можуть здивувати вас: люди прагнуть до цілей, вищих за ті, які ви їм приписуєте.

2. Не користуйтеся контролюючою мовою. Наступного разу, коли ви вже однією ногою стоятимете на порозі того, щоб сказати «мусиш» або «ти повинен», спробуйте замінити їх фразами «подумай про» або «як тобі такий варіант». Мінорна зміна у доборі слів здатна посприяти розвитку переваги завзяття над покірністю й навіть може зменшити людський стимул ігнорувати команди. Поміркуйте над цим. Або хоча б розгляньте цей варіант.

3. Проводьте офісні години. Інколи вам треба скликати людей у свій офіс. Але деколи буде розумно дозволити їм і самим приходити до вас. Скористайтесь підказкою університетських професорів і виділіть одну-дві години на тиждень, коли ваш графік не буде забитим і кожен підлеглий зможе прийти до вас і поговорити про що-небудь, що в нього на думці. Це може бути вигідно вашим колегам, а ви, можливо, навчитесь чогось нового.

Пограйте в «чия ж це мета?»

Існує ще одна вправа, що була розроблена для звуження прогалини між сприйняттям і реальністю. Зберіть свою команду, ваш департамент або, якщо можете, всіх працівників у своєму відомстві. Роздайте кожному чистий аркушик. І попросіть кожного дати відповідь одним реченням на таке запитання: «Якою є мета нашої компанії (організації)?» Зберіть аркуші та прочитайте вголос. Що вони вам говорять? Відповіді однакові, всі підписались під єдиною метою? Чи – трохи там і трішки тут – одні вірять в одне, інші в щось зовсім інше, ну і, звичайно, є ще ті, хто й взагалі нічого не написав? Попри всі безкінечні балачки про культуру, корпоративний дух та місію, більшість організацій доволі слабо відпрацьовують напрямок оцінювання цього аспекту підприємницької діяльності. Це маленьке розслідування дозволить вам зазирнути в самісіньку душу вашого підприємства. Якщо люди не знають, для чого вони роблять те, що роблять, як ви можете очікувати від них, що вони будуть вмотивованими до цього?

Скористайтесь Райховим тестом на займенник

Колишній міністр праці США Роберт Б. Райх розробив маленький, простий (і безкоштовний) діагностичний інструмент для вимірювання добробуту організації. Коли він говорить до працівників, він уважно вислуховує займенники, які вони використовують. Як говорять працівники про свою компанію: «вони» чи «ми»? «Вони» – означає, що певна частка незацікавленості й, можливо, навіть відчуженості все ж таки наявна. «Ми» – означає протилежне, що працівники відчувають себе частиною чогось важливого та багатозначного. Якщо ви – начальник, проведіть кілька днів, слухаючи людей навколо вас не лише за формальних обставин, як, наприклад, на офіційних зустрічах, а в коридорах і за обідом. Ви для них «ми»-організація чи «вони»-організація? Різниця важлива. Кожен хоче автономії, майстерності та мети. Проблема в тому, що «ми» можемо досягнути їх, а от «вони» не можуть.

Дизайн для внутрішньої мотивації

Інтернет-гуру та автор Клей Ширкі (www.shirky.com) говорить, що найбільш успішні сайти та електронні форуми володіють певним підходом типу І, що закладений глибоко всередині. Вони – часто свідомо – спроектовані на те, аби практично збурювати внутрішню мотивацію. Ви можете зробити те саме з вашою онлайн-діяльністю, якщо прислухаєтесь до Ширкі:

• Створіть середовище, що заохочувало б людей до участі в проектах.

• Надайте користувачам автономію.

• Утримуйте систему настільки відкритою, наскільки це можливо.

Те, що важливо в кіберпросторі, еквівалентно важливо й у світі фізичному. Запитайте себе: наскільки середовище вашого робочого місця спроектоване на те, аби посилювати або ж перешкоджати розвитку автономії, майстерності та мети?

Пропагуйте розвиток «золотих середин» для груп

Майже кожен відчував захоплення від завдань золотої середини – таких, що не надто легкі й не заважкі, що надають смачне відчуття потоку. Але інколи буває важко відтворити ці почуття, працюючи в команді. Все закінчується тим, що люди виконують одноманітну роботу, яку робили завжди, бо довели, що добре вправляються з нею, і в результаті декілька нещасливців стають заручниками завдань, позбавлених потоку, й які ніхто, окрім них, не бажає виконувати. Ось вам кілька шляхів, як запровадити завдання золотої середини у ваших групах:

• Починайте з різнобічною командою. Тереза Амабіє з Гарвардського університету радить: «Встановіть такі робочі групи, у яких люди стимулюватимуть і вчитимуться одне в одного – такі групи, в яких учасники не будуть самотніми в плані свого походження й освіти. Вам потрібні люди, які й справді можуть взаємопідтримувати ідеї одне одного».

• Зробіть свою групу зоною, «вільною від конкуренції». Нацьковувати співробітників одне на одного, сподіваючись, що дух конкуренції розпалить у них полум’я продуктивності – таке не часто спрацьовує і майже завжди підриває внутрішню мотивацію. Якщо ви збираєтесь використовувати слово на «к», то гарним варіантом будуть «кооперація» або «комбінована праця».

• Спробуйте дещо видозмінювати завдання. Якщо працівникові набридло його завдання, подумайте, чи не міг би він натомість навчити когось іншого того, що вже опанував. А потім подивіться, чи не міг би він взятись за завдання, виконання яких зазвичай довіряють більш досвідченим членам команди.

• Надихайте метою, не мотивуйте винагородами. Ніщо не поєднує команду так сильно, як спільна місія. Що більше людей об’єднані спільною справою – створити щось неймовірно круте, обігнати зовнішнього конкурента чи взагалі змінити світ, – то ймовірніше результати їхньої праці будуть справді приємними та визначними.

Перетворіть свій наступний аутинг на «день ФедЕкс»

Остерігайтесь компанійських аутингів, кількох «алкоголепийних» днів, примусових веселощів та штучно створеної атмосфери, сповненої запальних розмов, недолугих танців та кількох «одкровень». Якщо чесно, деякі аутинги заново розпалюють завзяття працівників, перезаряджають їхні батареї й дають свіжий старт розмовам про насущні справи. Але якщо аутинги вашої організації не ефективні, то чому б не спробувати замінити наступний такий аутинг – «днем ФедЕкс»? Виділіть для цього цілий день, коли працівники зможуть працювати над чим завгодно, як завгодно та з ким завгодно. Впевніться, що вони будуть забезпечені необхідними ресурсами та інструментами. І запровадьте тільки одне правило: наступного дня люди мають щось «доправити»: нову ідею, проект чи продукт, покращену модель внутрішньо-корпоративного процесу. Організації типу І знають, що їхні суперники типу Х рідко усвідомлюють, що справжні виклики дають значно більше наснаги, ніж контрольоване дозвілля.

Дзен оплати: