Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Тип І для організацій: Дев’ять способів, як змінити на краще вашу компанію, офіс, групу

Неважливо, чи генеральний ви директор, чи інтерн-початківець, ви можете допомогти створити привабливі, продуктивні робочі місця, що сприятимуть розвитку поведінки типу І. Тут ви знайдете дев’ять способів, як розпочати витягувати свою організацію з минулого прямо в яскравий світ Мотивації 3.0.

Спробуйте 20-відсотковий час із підстраховкою

Ви вже прочитали про дивовижі 20-відсоткового часу, коли організації заохочують працівників проводити одну п’яту їхнього робочого часу, працюючи над будь-яким проектом, що їм заманеться. І якщо ви колись користувались «ДжіМейл» або «Ґуґл Ньюз», то отримали свою вигоду з його результатів. Але, попри всі чесноти цієї інновації типу І, введення такої традиції в компанію може видаватись лячним. Скільки це коштуватиме? А що, коли не спрацює? Якщо ви не впевнені, ось вам ідея: скористайтесь більш скромною версією 20-відсоткового часу… тією, що з «коліщатками для підстраховки». Почніть, скажімо, з 10-відсоткового часу. Це лише три-чотири години, один раз на п’ятиденний робочий тиждень. (А хто з нас так чи інакше не гаяв марно стільки ж робочого часу?) І замість того, аби прив’язатися до нього навічно, впровадьте таку традицію лише на шість місяців. Створивши цей острів автономії, ви допоможете людям розвивати свої чудові ідеї та перетворите години їхньої пасивності на період продуктивності. І хтозна – може, хтось під вашим керівництвом і винайде наступний клейкий папірець.

Заохочуйте однорангові винагороди типу «оскільки»

«Кімлі-Горн енд Есоушіейтс», громадська будівельна компанія з міста Ралі, що в Північній Кароліні, встановила систему винагород, яку схвалює тип І: у будь-який момент, не питаючи на це дозволу, будь-хто з компанії може винагородити будь-якого свого колегу бонусом у розмірі 50 доларів. «Це працює тому, що це винагорода в режимі реального часу, а не та, що сходить до низів ієрархії з менеджерських вершин, – говорить директор відділу кадрів фірми у своєму інтерв’ю для „Фест Компані“. – Кожен працівник, який зробив щось виняткове, отримує визнання від рівних за рангом колег через лічені хвилини». Позаяк ці бонуси є винагородами типу «оскільки», що не вручаються за попередньою домовленістю, вони уникають семи смертельних недоліків більшості корпоративних пряників. А до того ж вони надходять від колеги, а не від начальника, тому й мають зовсім інше (і, мабуть, глибше) значення. Можна навіть сказати, що вони мотивують.

Проведіть аудит автономії

Скільки автономії насправді мають люди у вашій організації? Якщо ви людина з народу, то, певне, й гадки не маєте. Та й ніхто не має. Але існує шлях, як дізнатись, – аудит автономії. Попросіть кожну людину з вашого департаменту чи команди дати відповідь на чотири нижчевказаних запитання шляхом рангування відповідей номерами (використовуючи шкалу від 0 до 10, у якій 0 означає «практично ні наскільки» і 10 – «у величезній кількості»):

1. Наскільки автономія переважає над вашими робочими завданнями – основними обов’язками й тим, що ви робите впродовж робочого дня?

2. Наскільки автономія переважає над робочим часом – наприклад, коли ви приходите, йдете додому – і як використовуєте час кожного дня?

3. Наскільки автономія переважає над вашою робочою командою – тобто якою мірою ви маєте змогу вибирати людей, з якими зазвичай співпрацюєте?

4. Наскільки автономія переважає над робочою технікою – як ви, власне, виконуєте основні робочі обов’язки?

Впевніться у тому, що всі відповіді анонімні. Потім складіть таблицю результатів. Яка середньостатистична відповідь працівників? Показник зупиниться десь на 40-бальній шкалі автономії (де 0 – це північнокорейська в’язниця, а 40 – Вудсток[180]). Порівняйте числа з тим, що думали люди в компанії перед проведенням аудиту. Начальник, мабуть, думав, що кожен мав достатньо свободи, але аудит показав, що середній рейтинг автономії лише 15. Також окремо підрахуйте результати відповідей на запитання про завдання, час, команду й техніку. Загальна картина непоганої шкали інколи може маскувати проблеми в конкретній галузі. Скажімо, загальний рейтинг автономії 27 – непоганий результат. Все ж, якщо цей спільний показник є сумою додавання показників 8 із завдання, техніки й команди та лише 3 показники з часу, то вважайте, що ви ідентифікували слабке місце у вашій організації.

Просто неймовірно, як інколи мало керівників організацій знають про те, що відчувають люди, які працюють у них. Але й так само неймовірно, як часто керівники бажають зробити все по-іншому, побачивши справжні дані. Ось на що здатний аудит автономії. І якщо ви додасте до свого аудиту ще й розділ, у якому ваші підлеглі могли б накидати декілька ідей, як підвищити рівень автономії, то хтозна – можливо, ви віднайдете нові способи вирішення проблеми.

Зробіть три кроки до того, аби кинути контролювати

Начальники типу Х смакують контролем. Начальники типу І відмовляються від нього. Розширити людям рамки свободи, що так необхідна їм для висококласної праці, – зазвичай розумне рішення, але не завжди легке. Тож, якщо ви відчуваєте спонуку контролювати, ось вам три шляхи, як почати відпускати її – задля вашої власної вигоди та на