Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

рекламного засобу. Більша тривалість часу впливу дала змогу зробити рекламу змістовнішою й розміщувати на ній складніші тексти. Ще й надто, взявшись обслуговувати міські меблі, JCDecaux могла забезпечувати замовникам розгортання рекламної кампанії за два-три дні замість п’ятнадцяти, як це робили, коли традиційно розміщували рекламу на білбордах. Після безпрецедентної пропозиції JCDecaux до галузі ринув потік «відмовників». Підписавши з муніципалітетами угоди на термін від восьми до двадцяти п’яти років, JCDecaux на довгий час дістала ексклюзивне право розміщувати рекламні оголошення з використанням «вуличних меблів». Компанія вклала початковий капітал, а протягом усіх наступних років єдиними її витратами були кошти на обслуговування й оновлення обладнання. Операційна маржа «вуличних меблів» становила аж 40 % – порівняйте з 14 % для білбордів і 18 % для реклами на транспортних засобах. Ексклюзивні договори й висока операційна маржа створили стале джерело довготермінових доходів і прибутків. Завдяки такій бізнес-моделі JCDecaux змогла здійснити стрибок цінності для себе самої в обмін на стрибок цінності, створений нею для клієнтів.

Сьогодні, через п’ятдесят років після старту нового підходу, JCDecaux є найбільшим у світі власником рекламних площ «вуличних меблів» і лідером ринку, що сама створила. Зараз компанія має понад 500 тисяч рекламних щитів у 18 тисячах міст сорока восьми країн світу.[59] Ба більше, звернувши увагу на неклієнтів другої категорії і зосередившись на спільних для них усіх причинах, які заважали їм стати клієнтами цієї галузі, JCDecaux також спромоглася підвищити попит на зовнішню рекламу серед уже наявних клієнтів. Раніше вони думали про те, які білборди чи автобусні маршрути могли б використовувати для реклами, упродовж якого часу і за якою ціною. Вони визнавали за належне те, що це були єдині доступні варіанти, і працювали в заданих рамках. І знову саме неклієнти допомогли висвітлити наявні в галузі й у клієнтів беззаперечні переконання, не погодитися з ними й змінити їх таким чином, щоб створити стрибок цінності для всіх зацікавлених сторін.

Якими є головні причини, з котрих неклієнти другої категорії відмовляються користуватися продуктами або послугами вашої галузі? Подивіться, що спільного в їхніх відповідях. Зосередьтеся на подібності, а не на розбіжностях. Так ви зможете зрозуміти, яким чином можна відкрити океан латентного незадоволеного попиту.

Неклієнти третьої категорії

Неклієнти третьої категорії перебувають щонайдалі від наявних клієнтів галузі. Зазвичай жодна компанія ніколи не розглядала їх як цільових або потенційних клієнтів. Це відбувалося тому, що на їхні потреби і пов’язані з ними бізнес-можливості ніколи серйозно не зважали, а розглядали як питому властивість інших ринків.

Багато компаній просто збожеволіли б, дізнавшись, яку величезну кількість неклієнтів третьої категорії вони втрачають. Згадайте хоча б таке тривале переконання, що відбілювання зубів – справа зубних лікарів, але аж ніяк не компаній, котрі виробляють споживчі товари з догляду ротової порожнини. Відповідно до недавна ці компанії ніколи не брали до уваги потреби неклієнтів. Зваживши на них, фірми побачили ніким не виявлений океан незадіяного попиту; окрім того, вони виявили можливість пропонувати безпечні, високоякісні й недорогі способи відбілювати зуби – і на ринку здійнялася буря.

Такий потенціал мають більшість галузей. Узяти хоча б американську оборонну аерокосмічну промисловість. Панувала думка, що основним дошкульним місцем у довгостроковій військовій могутності США була неможливість контролювати вартість літальних апаратів.[60] У доповіді, зробленій Пентагоном 1993 року, сказано, що дедалі вища вартість апаратів плюс скорочення бюджетних асигнувань позбавляють армію життєздатних планів замінювати застарілі бойові літаки55. Військове керівництво переживало, що якщо армія не знайде іншого способу будувати літальні апарати, то США просто не вистачить літаків, щоб адекватно захистити власні інтереси.

Традиційно військово-морські сили, морська піхота і військово-повітряні сили по-різному бачили ідеальний бойовий літак, а тому кожне з цих відомств розробляло й будувало свої літаки незалежно від інших. Військово-морським силам потрібні були надійні літаки, які можуть сідати на палубу корабля-носія. Морські піхотинці хотіли мати експедиційні літаки з коротким зльотом і посадкою. А військово-повітряним силам потрібні були найшвидші й найскладні апарати.

Історично склалося так, що ці відмінності між незалежними відомствами приймали як належне, і в оборонній аерокосмічній промисловості простежувалися три виразні сегменти. Програма Joint Strike Fighter (JSF) змінила цю практику.[61] У рамках програми всі три сегменти розглядали як потенційно невивчених неклієнтів, котрих можна залучити на новий ринок більш ефективних і дешевших військових літаків. Замість погодитися з наявною сегментацією і розробляти продукти на підставі відмінностей у специфікаціях і деталях, необхідних кожному відомству нарізно, учасники програми JSF засумнівались у важливості цих розбіжностей. У всіх трьох відомствах, які ігнорували одне одного, вони намагалися знайти ключові подібності.

Як результат, з’ясувалося, що найдорожчі складники літальних апаратів були однаковими в кожного з трьох відомств – це авіоніка (програмне забезпечення), двигуни й чільні структурні компоненти корпусу літального апарата. Спільне використання й виробництво цих складників дало б змогу досягти бажаного і значно скоротити витрати. Ще й надто, хоча кожне відомство мало довгий список особливих вимог, більшість літаків у цих відомствах виконували схожі завдання.

Команда JSF спробувала з’ясувати, які з цих особливих вимог серйозно впливали на рішення відомств щодо придбання апарата. Цікаво, що відповідь військово-морських сил не містила довгого переліку чинників. Їхні вимоги зводилися до двох – довговічність і простота в обслуговуванні. З огляду на те, що їхні літаки зазвичай перебували на авіаносцях за тисячі миль від найближчого ремонтного ангара, військово-морські сили потребували апаратів, які легко обслуговувати, які працюватимуть так само довго, як надійна вантажівка, і які годні витримувати всі перевантаження, пов’язані з посадкою на носій, а також вплив солоного повітря. Побоюючись, що в разі співпраці з морськими піхотинцями і військово-повітряними силами цими найважливішими характеристиками доведеться пожертвувати, військово-морські сили будували свої літаки самостійно.

Морські піхотинці мали безліч вимог, які відрізнялися від вимог інших відомств, одначе, знову ж таки, тільки дві з них не дозволяли відомству піти на спільні закупівлі літаків: можливість скороченого вертикального зльоту й посадки і наявність засобів протидії. Для підтримки військ у віддаленому і ворожому середовищі піхотинцям був конче потрібен літальний апарат, котрий має характеристики винищувача, проте може зависати на місці як вертоліт. А з огляду на експедиційний характер виконуваних завдань і пов’язані з ними польоти на невеликій висоті, морські піхотинці хотіли, щоб їхній літак був обладнаний різними засобами протидії – тепловими пастками, засобами радіоелектронного придушення – і таким чином мав змогу протистояти ракетам противника класу «земля-повітря», оскільки через невелику висоту польоту вони являють собою порівняно легку ціль.

Військово-повітряні сили, на які покладено завдання забезпечити глобальне панування в повітрі, потребували