Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

найшвидшого літального апарата, що наділений високою маневреністю, здатен перевершити у швидкості будь-які літаки ворога як на цей момент, так і в майбутньому. Окрім того, він мусить бути оснащений стелс-технологіями: радіопоглинальними матеріалами і пристроями, які зроблять його малопомітним для радарів, а значить, допоможуть успішніше уникати ворожих ракет і літаків. Апарати, що їх закуповували два інші відомства, таких властивостей не мали, а тому не цікавили військово-повітряні сили.

Ці висновки щодо невивчених неклієнтів зробили JSF багатонадійним проектом. Завдання полягало у створенні такого літального апарата, який задовольняв би вимоги всіх трьох відомств, поєднавши в собі перелічені основні якості. Тобто побудувати конструкцію літального апарата в трьох варіантах, де 70 % буде спільного, а це усуне або знизить значення інших чинників конкуренції, що їх приймає за даність кожен із ключових гравців, але котрі не впливають критично на рішення щодо закупівлі (рис. 5.2).

Скидалося на те, що JSF має коштувати приблизно третину від середньої вартості винищувача. Водночас показники ефективності літака JSF, який зараз має назву F-35, обіцяли перевершити параметри всіх найкращих літаків трьох відомств: F-22 (ВПС), реактивного AV-8BHarrier (морська піхота) і F-18 (ВМС). Зосередившись на ключових, найголовніших чинниках та інтересах і відкинувши або знизивши вагу решти в трьох панівних царинах кастомізації, а саме в дизайні, озброєнні та пристосованості до виконання конкретної місії, програма JSF змогла запропонувати чудовий військовий літак, одночасно знизивши витрати на його виробництво.

Восени 2001 року Lockheed Martin підписала контракт на суму в 200 мільярдів доларів на створення JSF – найбільший військовий контракт в історії, обійшовши фірму Boeing. Пентагон був упевнений, що програма матиме безсумнівний успіх не тільки тому, що стратегічний профіль літака F-35 характеризується винятковою цінністю, а й тому, що він здобув підтримку всіх трьох оборонних відомств, які висловили намір замінити ним свої застарілі літаки.[62]

Тимчасом як концепція й прототип F-35 були добре сприйняті, проект такого масштабу та складності завжди наражатиметься на значні проблеми під час його виконання. З такого проекту можна вивести багато висновків та уроків, тому ми ще раз повернемося до цієї теми у розділі 8. Урешті, фактичний результат проявляється не лише в творчій концепції, а й у належному виконанні.[63]

Рис. 5.2 . Ключові чинники конкуренції в оборонній аерокосмічній промисловості після введення програми JSF

Якомога розширюйте охоплення

Немає такого правила, за допомогою котрого можна було б швидко і напевно дізнатися, на неклієнтах якої категорії вам слід зосередити увагу й коли. Оскільки спектр можливостей блакитного океану, що їх можуть відкрити ті чи інші неклієнти, змінюється залежно від часу і галузі, слід переважно докладати зусиль до такої низки неклієнтів, котра забезпечить вам найширше охоплення. При цьому варто з’ясувати, чи мають щось спільне всі три категорії неклієнтів. У цьому випадку ви зможете збільшити розміри латентного попиту, який збираєтеся вивільнити. Якщо ви зіткнулися саме з таким варіантом, то не слід обмежуватися лише одним конкретним рядом, а ліпше розглядати всі категорії одночасно. Правило тут є таке: прагнути до якомога ширшого охоплення.

Природна стратегічна спрямованість багатьох компаній полягає в тому, щоб утримати своїх клієнтів і шукати подальші можливості сегментації. Це особливо слушно тоді, коли ви відчуваєте тиск конкуренції. Можливо, цей спосіб добрий для завоювання цільової конкурентної переваги і збільшення частки наявного ринку, але таким чином навряд чи вдасться створити блакитний океан, який розширює ринок і створює новий попит. Сенс тут не в тому, щоб сперечатися щодо того, правильно чи хибно приділяти увагу своїм клієнтам або сегментації, а радше в тому, щоб кинути виклик наявним і беззаперечним стратегічним тенденціям. Ми пропонуємо таке: щоб збільшити обшир вашого блакитного океану під час формулювання ваших майбутніх стратегій, спочатку треба вийти за рамки наявного попиту, звернувши увагу на неклієнтів і можливості десегментації.

Якщо виявити такі можливості не вдається, можна повернутися назад до подальшого експлуатування відмінностей серед наявних клієнтів. Одначе, вдавшись до цього стратегічного кроку, слід пам’ятати, що зрештою ви, можливо, опинитеся в ще тіснішому просторі. Опріч того, не забудьте, що, коли ваші конкуренти приваблять масу неклієнтів завдяки новації цінності, багато хто з ваших нинішніх клієнтів вирішить піти за ними, оскільки вважатимуть за краще забути про свої відмінності заради зискування із пропонованого стрибка цінності.

Недосить просто максимізувати розмір створюваного вами блакитного океану. Ви повинні вміти скористатися з цього, щоб мати стійкий виграшний для обох сторін результат. У наступному розділі буде продемонстровано побудову життєздатної бізнес-моделі, яка створює й підтримує зростання прибутків на ґрунті ваших пропозицій щодо створення блакитного океану.

Розділ 6

Правильно дотримуйтеся стратегічної послідовності

Ви розглянули шляхи відкриття можливих блакитних океанів. Ми розробили стратегічну канву, яка чітко формулює вашу майбутню стратегію блакитного океану. І ви з’ясували, як залучити щонайбільше покупців вашої ідеї.

Наступне завдання полягає у створенні сталої бізнес-моделі, щоб забезпечити гарний прибуток від реалізації вашої ідеї блакитного океану. Це підводить нас до четвертого принципу стратегії блакитного океану – належного дотримання стратегічної послідовності.

У цьому розділі ми обговоримо стратегічну послідовність конкретизації і обґрунтування правильності ідей блакитного океану, щоб переконатися в їхній комерційній життєздатності.

Якщо додати до цього розуміння належної стратегічної послідовності та знання, у які способи можна оцінити ідеї блакитного океану за допомогою чільних критеріїв у цій послідовності, ви посутньо зменшите ризик, пов’язаний з вашою бізнес-моделлю.

Належна стратегічна послідовність

Як показано на рис. 6.1, компаніям конче треба вибудовувати свою стратегію блакитного океану в такій-от послідовності: корисність для покупця, ціна, витрати й запровадження.

Рис. 6.1 . Послідовність стратегії блакитного океану

Починається все з корисності для покупця. Чи міститься у вашій пропозиції виняткова корисність? Чи є переконлива причина, з якої люди купуватимуть ваш продукт? Якщо ні, значить, потенціалу блакитного океану, з котрого можна було б почати, бігма. Залишаються тільки два варіанти: або відкладіть задум, або обмірковуйте його, доки не зможете ствердно відповісти на ці запитання.

З’ясувавши