Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

столиками в приємній обстановці, їм пропонували смачну їжу. Проте число неклієнтів першої категорії було досить високим і невпинно збільшувалося. Дедалі вища потреба в здоровій їжі змушувала людей замислюватися над тим, чи корисним є ресторанне харчування. Часу на повноцінний обід у службовців зазвичай не вистачало. Крім того, деякі ресторани були занадто дорогими для повсякденного відвідування. Тому службовці чимраз частіше перекушували щось біжучи, брали їжу з дому або зовсім нехтували ланч.

Неклієнти першої категорії шукали кращих рішень. Хоча між цими людьми було досить багато відмінностей, за трьома пунктами їхні погляди збігалися цілком: вони хотіли мати ланч швидко, хотіли, щоб він був приготований зі свіжих і корисних продуктів, і хотіли платити за це розумні гроші.

Глибоке вивчення сутності цих спільних рис, властивих неклієнтам, дає змогу кинути світло на те, яким способом Pret змогла відкрити й задовольнити цей нереалізований попит. Створена компанією формула була проста. Pret стала пропонувати свіжоприготовлені сандвічі, якість котрих не поступалася ресторанним, причому готували їх з найкращих продуктів і набагато швидше, ніж у ресторанах чи навіть фаст-фудах. Pret пропонувала свою продукцію в приємній обстановці й за розумними цінами.

Зважте, який вигляд має Pret. Коли ви входите до Pret A Manger, вам здається, що ви потрапили в чудову студію арт-декору. Уздовж стін розташовано чисті холодильні камери, на полицях яких лежать сандвічі, багети чи лаваші більше ніж тридцяти видів, приготовані того самого дня, простісінько в цій-таки крамниці, з доставлених рано-вранці найсвіжіших продуктів. Можна вибрати й іншу свіжоприготовану страву – салат, йогурт, парфе або сік-фреш. У кожному магазині є власна кухня, а інгредієнти надходять від високоякісних постачальників. Навіть у нью-йоркські крамниці Pret багети привозять з Парижа, а круасани – з Бельгії. Більше як один день їжу не зберігають – усе, що залишається, відвозять до притулків для безхатченків.

Окрім корисних і свіжих сандвічів та інших страв, компанії вдалося значно підвищити швидкість виконання замовлень. Традиційний фаст-фудівський цикл «устати в чергу – замовити – заплатити – почекати – отримати – з’їсти» змінився набагато швидшим циклом «обрати – взяти – заплатити – піти». У середньому від моменту, коли клієнт стає в чергу, до моменту, коли він покидає крамницю, минає всього 90 секунд. Це стало можливим завдяки тому, що Pret щедро пропонує готові сандвічі та інші страви, стандартизувавши процес їхнього приготування, відмовившись від приготування на замовлення та обслуговування клієнтів. Клієнти обслуговують себе самі, як у супермаркеті.

У традиційних ресторанах попит завмер на одній позначці, а тимчасом Pret перетворила масу «майбутніх» неклієнтів на своїх активних відвідувачів, які їдять у Pret частіше, ніж колись їли в ресторанах. А заодно, як і у випадку з Callaway, завсідники ресторанів, котрих цілком задовольняв ресторанний ланч, також стали ходити до Pret. Хоча в ресторані ланчі були цілком прийнятні, три спільні риси, властиві неклієнтам першого ряду, знайшли відгук і в цій категорії. Однак на відміну від «майбутніх» неклієнтів, ці люди ніколи раніше не мали наміру навіть ставити під сумнів свою звичку снідати в ресторані. Урок із цього є такий: неклієнти часто краще за постійних і вірних клієнтів дають нагоду зрозуміти, яким чином можна відкривати й розширювати блакитні океани.

Сьогодні, майже ніж через тридцять років після виходу на ринок, Pret A Manger далі зростає і пливе в створеному свого часу блакитному океані. Вона зробила революцію на британському ринку сандвічів. Сьогодні Pret має 335 торгівельних точок у Великій Британії, США, Гонконзі та Франції,[58] з річною виручкою 450 мільйонів фунтів (760 мільйонів доларів).

Які ж основні причини, з котрих неклієнти першої категорії готові скористатися будь-якою нагодою і покинути вашу галузь? Пошукайте щось спільне в їхніх відповідях. Зосередьтеся на схожих відповідях, а не на розбіжностях між ними. Ви зможете зрозуміти, як десегментувати покупців і відкрити перед собою океан незайманого, нереалізованого попиту.

Неклієнти другої категорії

Це «відмовники», люди, які або не послуговуються, або не в змозі користуватися наявними ринковими пропозиціями, оскільки вважають їх за неприйнятні чи такі, що виходять за межі їхніх можливостей. Працюючи з цією групою, також можна відкрити блакитний океан.

Погляньмо, як JCDecaux, французька компанія, що торгує зовнішніми рекламними площами, привернула на свій ринок масу неклієнтів із числа «відмовників». До 1964 року, коли JCDecaux створила нову концепцію вуличної реклами, яку стали називати «вуличними меблями», галузь зовнішньої реклами була представлена білбордами і рекламою на транспортних засобах. Білборди здебільшого розташовували на міських задвірках і вздовж вулиць, по яких мчав транспорт; реклама на транспортних засобах зводилася до постерів на автобусах і таксі, тож люди могли лише мигцем роздивитися її, поминаючи на автівці.

Зовнішня реклама не була пріоритетною й не зажила популярності як засіб проведення рекламних компаній, оскільки її можна було бачити лише побіжно. Зовнішню рекламу люди могли розглядати хіба що на ходу, і то впродовж дуже короткого часу, а частота повторних впливів була вельми низькою. Така реклама була особливо неефективна для менш відомих компаній тому, що не містила докладної інформації, конче потрібної, щоб подати нові бренди і продукти. Багато хто не бажав перейматися такою малоцінною річчю, як зовнішня реклама, бо ж вона виявлялась або неефективною, або взагалі недозволеною розкішшю.

Проаналізувавши ключові подібні риси «відмовників» у своїй галузі, JCDecaux зрозуміла, що головна причина непопулярності й нерозвиненості галузі полягала в браку стаціонарних рекламних площ у центрі міста. Шукаючи рішення, JCDecaux виявила, що муніципалітети таки могли запропонувати стаціонарні площі для реклами в центральних районах – як-от автобусні зупинки, де люди зазвичай чекали на транспорт по кілька хвилин, а отже, цілком могли прочитати рекламу і сприйняти її. JCDecaux збагнула, що якби вона змогла скористатися з цих місць для розміщення реклами, то перетворила б неклієнтів другої категорії на клієнтів.

Так, у компанії народилась ідея «вуличних меблів», зокрема обслуговування і ремонт, причому безкоштовно для муніципалітетів. JCDecaux підрахувала, що, доки прибуток, який буде надходити від продажу рекламних площ, перевищуватиме вартість установки та обслуговування «меблів», даючи привабливий чистий прибуток, доти компанія розвиватиметься за траєкторією сталого прибуткового зростання. Так і були створені «вуличні меблі» задля розміщення рекламних постерів.

Таким чином JCDecaux здійснила справжній прорив у цінності заради неклієнтів другої категорії, муніципалітетів і самої себе. Завдяки створеній стратегії були скасовані традиційні витрати міської влади, пов’язані з вуличним обладнанням. В обмін на безкоштовну поставку та обслуговування «вуличних меблів» JCDecaux здобула ексклюзивне право розміщувати зовнішню рекламу в центрі міста. Розмістивши оголошення на центральних вулицях, компанія посутньо збільшила середню тривалість впливу, підвищивши ефект запам’ятовування цього