Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

боси ставляться до нас на роботі, а й тим, наскільки його принципи вкоренилися у наші школи, сім’ї й масу інших аспектів життя. Можливо, менеджмент не реагує на наш природний стан тієї ж пасивної інертності. Можливо, менеджмент і є однією з тих сил, що змінює наші «налаштування за замовчуванням» і призводить до такого стану.

Проте насправді все не так складно, як воно звучить. Цілком можливо, що, коли справа доходить до економічного виживання, відчутні зміни, напевне, можуть стати похідною частиною нашої сутності. Так, як це зробили мої предки, та й ваші теж. І бувають такі часи (і навіть зараз трапляється), що іншого вибору немає.

Але сьогодні економічні досягнення (не кажучи вже про самореалізацію) дедалі частіше починають обертатися на нових шарнірах і, замість того щоб крутитися під важким тиском старих принципів менеджменту, вони цілком спрямовані на те, аби дозволити нашій сутності вийти на поверхню. Вони вимагають від нас сили встояти перед спокусою контролювати людей і робити все від нас залежне, аби розбудити наново людське відчуття автономії, що залягло глибоко на дні. Ця вроджена здатність до самоспрямування і лежить в основі Мотивації 3.0 та поведінки типу І.

«Безлімітна свобода у креативних групах – це свобода експериментувати з новими ідеями. Деякі скептики наполягають, що інновації – це дорого. У кінцевому підсумку інновації – це дешево. Посередність – ось що дорого, і автономія може стати протиотрутою від посередності».

Том Кіллі, генеральний менеджер, IDEO

Така глибинна риса людської сутності, як автономія, є основою теорії самодетермінації (ТСД). Як я вже пояснював у попередньому розділі, Деці та Раян згадують про автономію як про одну з трьох базових людських потреб. А з усіх трьох вона взагалі найважливіша, як сонце, навколо якого обертаються планети ТСД. У 1980-х роках, досягнувши прогресу у своїй праці, Деці та Раян відійшли від поділу поведінки на зовнішньо або внутрішньо мотивовану й почали поділяти їх на контрольовану та автономну. «Автономна мотивація передбачає поведінку індивіда, сповнену повноцінного відчуття бажання й вибору, – пишуть науковці, – у той час як контрольована мотивація веде до поведінки, спрямованої на пізнання тиску й вимог щодо досягнення конкретних цілей, або поведінки, яка походить від чинників, що сприймаються індивідом як чужорідні щодо нього»[103].

Автономія, якою її бачать науковці, відрізняється від незалежності. Це не такий собі кострубатий індивідуалізм американського ковбоя – «роби все сам, бо ніхто не допоможе». Це радше дія за наявності вибору, тобто можливість взаємопокладатись одне на одного, зберігаючи індивідуалістичну автономію. І якщо ідея незалежності має трохи національний та політичний відтінки, то автономія видається більш загальнолюдською концепцією. Дослідники встановили зв’язок між автономією та загальним добробутом не лише в Північній Америці, а й у Західній Європі, у Росії, Туреччині та Південній Кореї. І навіть далеко від багатого західного світу, там, де процвітає бідність, як от в Бангладеші, вчені-соціологи встановили, що саме автономія є тим, чого шукають люди, і тим, що покращує їхнє життя[104].

Відчуття автономії має потужний вплив на персональну результативність та ставлення. Спираючись на багаті плоди грона останніх досліджень у галузі біхеовіористики, можна стверджувати, що автономна мотивація сприяє розвитку покращеного концептуального розуміння, вищих навчальних результатів, посиленої наполегливості в навчанні, спорті, інтенсивнішої продуктивності, більшої витривалості та вищих рівнів психологічного добробуту[105]. Такий ефект передається й на робочі місця. 2004 року Деці та Раян спільно з Полом Баардом із Фордемського університету[106] провели дослідження працівників одного з американських інвестиційних банків. Троє дослідників виявили значно вищі показники задоволення своєю роботою, і це саме в тих працівників, чиї начальники «підтримували автономію». Ці начальники розглядали проблеми з точки зору працівників, надавали їм значний зворотний зв’язок та інформацію, забезпечували їх широкою свободою вибору в ухваленні рішення й вибору стратегії його втілення та заохочували працівників брати участь у нових проектах. Високий рівень задоволення працівників своєю роботою, у свою чергу, призвів до підвищеної продуктивності. Отже, ті переваги, які автономія надає особам, поширюються й на компанії, у яких вони працюють. Наприклад, дослідники з Корнельського університету[107] дослідили 320 малих підприємств, половина з яких наділяла своїх працівників автономією, поки друга половина повністю покладалась на засади ієрархічної підконтрольності. У тих підприємств, де працівникам надавали автономію, рейтинги збільшились учетверо, а кількість клієнтів зросла втричі в порівнянні з фірмами, орієнтованими на контроль[108].

Та проте сьогодні надто багато підприємств досі ще залишаються далеко позаду наукової думки. Більшість уявлень про менеджмент двадцять першого століття зводиться до того, що люди є радше пішаками, ніж гравцями. Британський економіст Френсіс Ґрін вказує на брак особистої свободи дій на робочому місці як на основне джерело занепалої продуктивності та низьких рейтингів задоволення працею у Великій Британії[109]. Менеджмент здебільшого все ще крутиться навколо превалювання винагород типу «якщо-тоді» та інших форм контролю. І всі ці реалії такими й залишатимуться, навіть у рамках поступливішої, м’якшої Мотивації 2.1, яка тільки «шепоче» про такі поняття, як «розширення повноважень» та «гнучкість».

Давайте розглянемо саме поняття «розширення повноважень». Воно передбачає таке: організація має владу й великодушно розливає цю владу черпаком у миски, біля яких сидять слухняні та вдячні працівники. Проте це далеко не автономія. Це лише трохи цивілізованіша форма контролю. Або ж поговоримо про те, як менеджмент ставиться до «гнучких графіків». Ресслер та Томсон прямо називають це «лохотроном», і вони таки мають рацію. Гнучкість усього лише розширює межі парканів і вряди-годи відкриває браму. Кращого порівняння годі й шукати: це не що інше, як вовк-контролер в овечій шкурі. Слова самі по собі відображають позиції, що суперечать як духу епохи, так і людській природі. Словом, менеджмент – це не вирішення проблеми, менеджмент – це і є проблема.

Можливо, настав час викинути саме слово «менеджмент» на лінгвістичне сміттєзвалище, як це сталося зі словами «холодильна шафа» та «самохідний екіпаж». Ця епоха не потребує менеджменту – вона потребує відродження самоспрямування.

Чотири основи

2002 року Скот Фаркуар та Майк Кеннон-Брукс – двоє ще зелених австралійських випускників вишу за допомогою своїх кредитних карток позичили в банку 10 тисяч доларів, щоб започаткувати компанію-розробника програмного забезпечення. Своє підприємство вони гучно назвали «Атлассіан» на честь грецького титана Атланта, який тримав на своїх плечах цілий світ. І взялися вони до створення компанії, яка могла б конкурувати з відомими велетнями в цій сфері бізнесу. Тоді їхня оборудка здавалась трохи безглуздою. Сьогодні ж вона надихає інших. Завдяки поєднанню неймовірних комп’ютерних кодів та розумних бізнес-рішень «Атлассіан» одержує