Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

«Бест Бай»[101]. Принципи роботи ОРРС поєднали в собі прагматизм здорового глузду Бена Франкліна й нестерпний радикалізм Сола Ейлінскі[102]. На робочому місці типу ОРРС у людей немає жодних розкладів. Вони приходять туди тоді, коли їм заманеться. Їм не треба перебувати в офісі в той чи інший час. Усе, що від них вимагається, – вчасно зробити свою роботу. Як, коли й де її робити – вирішувати їм.

Ґюнтеру, якому зараз трохи за тридцять, це дуже сподобалося. «Сенс менеджменту не полягає в тому, аби тинятися довкола й дивитися, чи сидять люди в офісах», – сказав він мені. Він полягає в тому, аби створити для людей умови, в яких вони б могли показувати найкращий робочий результат. Ось чому він ніколи не тримав своїх підлеглих на короткому повідку. Та, коли «Медіус» розширилися, а Ґюнтер почав добирати нове офісне приміщення, його зацікавила думка, чи потрібен взагалі будь-який повідок обдарованим, дорослим професіоналам, які виконують витончену роботу. Тож на святковому бенкеті компанії у грудні 2008 року він зробив таке оголошення: впродовж перших дев’яноста днів нового року увесь робочий процес, включаючи кожного з двадцяти двох залучених до нього осіб, проводитиметься в режимі експерименту. Експериментом буде ОРРС.

«Спочатку народ не надто й втягнувся», – говорить Ґюнтер. Офіс наповнювався приблизно о дев’ятій ранку й порожнів із настанням вечора, як і колись. Кілька штатників усе ж таки вийшли з-під надмірно контрольованого середовища, але ще не призвичаїлись до такого вільного дрейфування. (На попередній роботі одного з наших працівників персонал мав бути в офісі щодня ще до восьмої ранку. Якщо хтось запізнювався навіть на кілька хвилин, то мусив писати пояснення, адресоване всім колегам офісу.) Але через кілька тижнів більшість працівників віднайшли правильний для себе ритм. Продуктивність зросла.

Стрес спав. І хоча двоє працівників так відчайдушно боролися зі свободою, що наприкінці тестового періоду навіть звільнилися з компанії, проте Ґюнтер вирішив запровадити ОРРС на постійній основі.

«Деякі люди (за межами компанії) думали, що мені бракує клепки, – розповідає він. – Їх дуже цікавило питання: як ви можете знати, чим зайняті ваші працівники, якщо вони не тут?» Проте, на його думку, команда досягала більших результатів, працюючи за власним графіком. Цьому існує одне пояснення: таким чином вони зосереджувалися саме на роботі, а не на страху того, що хтось може назвати їх неробами, бо їм, бачте, закортіло о третій годині дня піти й подивитись, як команда їхньої дитини зіграє сьогоднішній футбольний матч. А позаяк основа його персоналу складається з розробників програмного забезпечення, дизайнерів та інших людей, що виконували висококреативну роботу, то такі зміни для них були просто необхідні. «Все, що для них має значення, то це їхня майстерність. І ще вони потребують багато автономії».

У людей усе ще залишалися своєрідні цілі, яких їм треба було досягнути – наприклад, завершити проект до встановленого дедлайну або обдзвонити певну кількість клієнтів до визначеного часу. І якщо вони потребували в цьому допомоги, Ґюнтер завжди був напоготові. Проте він вирішив не прив’язувати досягнення цих цілей до розміру винагород. «Таке практикування породжує культуру, яка стверджує, що весь сенс у грошах, і нівелює важливість самої роботи». Він вірить, що гроші – це лише «мотиватор початкового рівня». Людям необхідно добре платити, аби вони могли належним чином дбати про свою сім’ю, говорить він. Однак щойно компанія досягає цього базового рівня, долари та центи більше не впливають на якість та мотивацію. І справді, Ґюнтер вважає, що в умовах ОРРС малоймовірно, що працівники вирішать змінити роботу, навіть якщо їм пообіцяють підвищення зарплати на 10 або й на 20 тисяч доларів. Свобода, дана їм для звершення величної праці, є ціннішою і досягнути її важче, ніж підвищеної заробітної плати, а їхня рідня – батьки та сім’ї працівників – і є тими, хто найбільш завзято відстоює ОРРС.

«Коли переважна більшість підприємців буде мого віку, ось тоді компанії й почнуть рухатись у цьому напрямку. Покоління мого батька бачить людей як ресурс. Вони для них лише стандартні дерев’яні колоди, з яких можна збудувати собі будинок, – говорить він. – Для мене ж це партнерство між мною та моїми співробітниками. Вони – не ресурс. Вони – партнери». А партнерам, як і кожному з нас, необхідно самотужки керувати своїм життям.

Гравці чи пішаки?

Ми інколи забуваємо, що менеджмент не походить від природи. Це не дерево й не річка, а радше телебачення або велосипед – щось таке, що людина винайшла сама. Як зауважив високий фахівець у питаннях стратегії Гарі Геймел, менеджмент – це технологія. І, подібно до Мотивації 2.0, це технологія, яка вже поскрипує. Звичайно, деякі компанії трохи змастили свою «коробку передач», проте здебільшого прогрес зупинився на фазі порожніх обіцянок, тому й менеджмент у своїй основі вже сотню років не змінювався. Головним постулатом його етики залишається контроль, а основними інструментами діяльності – зовнішні мотиватори. Такий стан речей залишає менеджмент далеко на узбіччі узгодження з нерутинними здібностями правої півкулі мозку, які є фундаментом сучасних світових економічних систем. Чи може його найпомітніша слабкість поліпшити методи менеджменту? Чи відповідає нинішній чинний менеджмент самій людській природі?

Першозадум менеджменту (як системи управління радше людськими ресурсами, аніж, скажімо, логістичними ланцюжками) базується на певних уявленнях про базові характеристики тих, ким управляють. Він припускає, що для того, аби щось зробити або зрушитись із місця, ми потребуємо поштовху й що без винагороди або покарання ми охоче залишатимемось інертними, стоячи на одному місці. Також він припускає, що, як тільки люди починають щось робити, необхідно задати їм напрямок, оскільки без надійного проводиря вони заблукають.

Але чи справді така наша глибинна сутність? Чи дійсно це наші «налаштування за замовчуванням», як у комп’ютерних програмах? Коли ми приходимо в цей світ, хіба ми зобов’язані бути пасивними та інертними? А може, ми маємо бути активними й завзятими?

Я просто впевнений, що останній варіант є правильнішим: наша базова сутність полягає в тому, аби бути допитливими та самоспрямованими. І кажу я так не тому, що я ідеаліст у рожевих окулярах, а тому, що на власному досвіді знаю світогляд малечі, адже ми з дружиною і самі виховуємо трьох дітей. Чи бачили ви коли-небудь піврічну або однорічну дитину, яка не була б допитливою та самоспрямованою? Особисто я не бачив. Саме такими ми є у первісному вигляді. Якщо у віці чотирнадцяти чи то сорока трьох років ми пасивні та інертні, то причина полягає не в нашій сутності. Пояснити це можна лише тим, що щось змінило наші «налаштування за замовчуванням».

Те щось, цілком імовірно, могло бути менеджментом – і не тільки тим, як наші