Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Проте, як і кожен хороший підприємець, Кеннон-Брукс крокує життєвим шляхом із вічним пошуком покращень. Він бачив, як успішні компанії заходять у фазу стагнації, і палко бажав, щоб такого не сталось і з його компанією. Тож для того, аби розпалити ще більшу креативність у членів своєї команди й упевнитись у тому, що програмістам «Атлассіан» добре на роботі, він вирішив заохотити їх провести один день, працюючи над будь-якою проблемою на їхній розсуд, навіть якщо вона не входила до переліку питань регулярного робочого процесу.

Такий неординарний відгул породив декілька ідей для створення нових продуктів та силу-силенну способів, як налагодити чи доопрацювати ті, що вже були в наявності. Тож Кеннон-Брукс вирішив увести такий звичай у корпоративну культуру «Атлассіан». Тепер раз на квартал компанія виділяє цілий день для того, щоб її інженери могли працювати над будь-якою проблемою з програмним забезпеченням, яка їм заманеться, але тепер уже, «щоб із цього дня вони взяли для себе максимально багато користі», проблема мала полягати в чомусь такому, що не стосувалося б їхньої постійної роботи.

Цей день розпочинається о другій годині дня в четвер, інженери, включно з Кеннон-Бруксом, створюють нові коди, марудяться над ними й ламають їх, як хочуть. Багато хто працює до світанку. Потім о четвертій годині дня в п’ятницю, під час вільних неофіційних зустрічей, за кухлем холодного пива та шоколадними тістечками, всі показують результати своїх напрацювань решті колег. В «Атлассіан» ці двадцятичотиригодинні вибухи свободи та креативності називаються «дні ФедЕкс»[110] – бо на ранок кожен має хоч щось доставити. Й «аталассіанці» таки доставляли. Крізь роки ця незначна дивакувата вправа призвела до виникнення безлічі корисних поправок до системного забезпечення, що без неї могли ніколи й не з’явитись. Один з інженерів каже: «Найкрутіші штуки, які зараз є в нашому асортименті, – це продукти діяльності „днів ФедЕкс“».

Це далеко не план для виплати за виробітком, що базується на механістичних аксіомах Мотивації 2.0. Це автономний план, добре налаштований на альтернативні характеристики Мотивації 3.0. «Ми завжди стояли на позиції, за якою гроші – це лише те, на чому можна втратити, – розповідає мені Кеннон-Брукс. – Якщо ви не платите достатньо, то можете втратити людей. Та, крім цього, гроші зовсім не є мотиватором. Що насправді важливо, то це інші риси». І зараз декілька підприємств, що дивляться в майбутнє, відкривають для себе автономію, зокрема автономію в чотирьох аспектах роботи: що, коли, як і з ким люди роблять. Як показує досвід компанії «Атлассіан», поведінка типу І виринає тоді, коли в людей з’являється свобода в чотирьох вимірах: завдання, час, техніка та команда.

Завдання

Кеннон-Брукс усе ще не був задоволеним до кінця. «Дні ФедЕкс» давали хороший результат, проте в них була й певна слабкість. «Люди створюють щось за двадцять чотири години, проте часу для розвитку цієї ідеї у них більше немає», – говорить він. Тож він та співзасновник Фаркуар вирішили подвоїти ставки на автономію підлеглих. Навесні 2008 року вони оголосили, що впродовж наступних шести місяців розробники «Атлассіан» матимуть змогу присвячувати 20 % всього робочого часу, а не один насичений день роботі над тими проектами, які їм до душі. Згодом у своєму блозі Кеннон-Брукс пояснював своїм підлеглим: «Кожен стартап-інженер має бути всім: він (чи вона) є штатним розробником програмного забезпечення / менеджером з продукції за сумісництвом / майстром роботи з клієнтами / фахівцем з питань внутрішньої організації праці. Оскільки компанія розростається, інженер не може присвячувати багато часу тому, щоб розробляти ті якості продуктів, які б йому хотілося в них бачити. Ми сподіваємося, що ці 20 % робочого часу дадуть інженерам час, який вони зможуть присвятити роботі в самостійно обраному напрямку – напрямку створення інновацій, характеристик, плагінів, покращень та додатків до своїх продуктів, які, на їхню думку, є найбільш важливими»[111].

Така бізнес-практика сягає корінням у давнину й сьогодні вже чітко простежується серед компаній. Її першопрохідцем була американська компанія «3М». У 1930-х та 1940-х роках президентом та головою правління «3М» був Вільям МакНайт, чоловік із дуже простими й невибагливими манерами та водночас із гострим чуттям провидіння. МакНайт вірив у просте й водночас провокативне кредо: «Найміть хороших людей та дайте їм спокій». Ще задовго до того, як балачки про «розширення можливостей» стали менеджерською модою, він відвів мотивації ще більш рішучу роль. «Ті чоловіки та жінки, яким передають владу та відповідальність, якщо вони є хорошими людьми, вони точно забажають виконувати свою роботу по-своєму», – писав він 1948 року[112]. МакНайт навіть заохочував підлеглих брати участь у тому, що він називав «експериментальним вигадуванням».

З такими сміливими ідеями, що просочувалися в його розум, цей неординарний корпоративний «єретик» встановив нову політику: технічний персонал компанії «3М» міг проводити до 15 % свого робочого часу, працюючи над самостійно обраними проектами. Така ініціатива настільки суперечила звичаям Мотивації 2.0 та виглядала незаконною, що в кулуарах компанії її називали не інакше як «політикою халяви». І все ж вона запрацювала. Добре оброблений ґрунт автономії дуже швидко став родючим полем і дав добрий урожай інновацій – включно зі стікерами для запису. Учений Арт Фрай висунув ідею створення цих тепер всюдисущих липучок не в ході виконання одного зі своїх регулярних завдань, а саме під час тих 15 %. Сьогодні ж виробництво стікерів є просто колосальним бізнесом: «3М» пропонують своїм клієнтам із більш ніж ста країн світу понад шістсот видів своїх продуктів типу «стікер». (А їхній культурологічний вплив, можливо, сягає й більших висот. Висновок напрошується сам: якби МакНайт не підштовхнув компанію до автономії, ми б жили у світі, де не було б жодних маленьких жовтих квадратиків, приклеєних до моніторів наших комп’ютерів. Уже сама ця думка просто жахає.) За словами колишнього голови департаменту досліджень та розвитку компанії «3М», більшість винаходів, які годують компанію до сьогодні, вийшли саме з тих «періодів халяви» та експериментального вигадування[113].

«Як підприємець, я віддаю стовідсоткову перевагу автономії над завданням, часом, технікою та командою. Ось у чому річ: якщо я встановлюватиму межі цій автономії, то провалюсь. Провалюсь у постачанні. Провалюсь у перевершенні конкурента. Провалюсь у зосередженості. Я неминуче опинюсь без продукту або ж із продуктом, який буде відкинутий ринком. Мистецтвом із мистецтв є встановлення власних лімітів. Ось вона – автономія, яку я ціную найбільше. Свобода обирати власні