Читати книгу - "Почни з Чому"

Apple ще кілька років процвітала на славі Джобса, коли підприємства почали купувати комп’ютери Macintosh, а розробники програмного забезпечення продовжували створювати нові програми. Але дуже скоро вона почала пробуксовувати. Apple уже не була такою, як раніше. Вона пройшла через розрив і не помітила його. Із кожним наступним роком ЧОМУ ставало дедалі більш розмитим. Натхнення полишило компанію. Дослівно.

У компанії був надзвичайно здібний виконавчий директор, Скаллі, який керував бізнесом, але не було нікого, хто був би лідером спільної справи.

Нові продукти ставали «менш революційними і більш еволюційними,— зазначалося в журналі FORTUNE у ті дні,— дехто навіть може назвати їх нудними». Скаллі постійно проводив реорганізацію компанії, щоразу намагаючись повернути те, що Apple вочевидь втратила. Він набрав нову команду виконавчих менеджерів, щоб вони йому допомагали. Але єдине, що вони робили,— намагалися змінити те, ЯК працює компанія, хоча увагу потрібно було звертати на ЧОМУ. Зайве казати, що загальна атмосфера була гнітюча.

І лише після того, як у 1997 році Джобс повернувся, всі — і в самій компанії, і поза нею — згадали, ЧОМУ існує компанія. Відновивши чіткість своєї мети, компанія дуже швидко знову змогла пропонувати інновації, думати інакше й змінювати галузі. З поверненням Джобса на роль лідера компанії повернулася і культура, яка передбачала постійний виклик статус кво, посилення віри в себе і розширення можливостей кожної окремої людини. Кожне рішення проходило крізь фільтр ЧОМУ — і все працювало. Так само, як і більшість лідерів, що надихають, Джобс довіряв своєму внутрішньому голосу, а не порадам. Його постійно критикували за те, що він не працює для масового ринку, скажімо, не дозволяє «клонувати» Mac. Він не міг; такі дії порушували те, у що він вірив. Вони не проходили Селерний тест. Якщо людина, яка є уособленням ЧОМУ, йде з компанії, чітко не сформулювавши, ЧОМУ ця компанія була створена, то вона не лишає своєму наступникові кредо, ідеї, заради якої компанія має діяти. Прийде новий виконавчий директор, і вся його увага буде спрямована на зростання ЩО, і лише трішки — на ЧОМУ. Чи й гірше: новий виконавчий директор намагатиметься впроваджувати власне бачення, не беручи до уваги ту справу, яка від початку надихнула більшість людей на те, щоб працювати саме в цій компанії. У таких випадках лідер може діяти всупереч культурі компанії замість того, щоб вести її за собою або розбудовувати. У результаті | песимістичний настрій, масове звільнення з роботи, погані показники діяльності та повільне і невпинне скочування до культури недовіри та підходу «кожен сам за себе».

Це сталося в компанії Dell. Майкл Делл (Michael Dell) також мав справу життя, коли створював свою компанію. Від початку він вважав, що головне — ефективність, завдяки якій більше людей зможуть здійснювати більше операцій. На жаль, цю ідею він і сам забув, і не вже не був її рупором аж до червня 2004 року, коли залишив посаду виконавчого директора Dell Corp. Та менше ніж за три роки компанія почала занепадати — найперше зменшився обсяг обслуговування клієнтів,! і він повернувся.

Макл Делл усвідомлював: якщо його постійно не буде в компанії, щоб нагадувати про причину створення Dell Corp., то вона дедалі більше концентруватися на тому, ЩО вона робить, за рахунок її ЧОМУ. «Компанія була надто сконцентрована на короткостроковій перспективі, і баланс пріоритетів був надто зміщений у бік того, що дає короткострокові результати,! в цьому була першопричина»,! сказав Делл в інтерв’ю газеті New York Times у вересні 2007 року. Насправді компанія стала так погано працювати, що деяких менеджерів змушували подавати у звітах про прибутки і збитки у період з 2003 по 2006 рік неправдиві дані, щоб вони відповідали запланованим показникам обсягу реалізації продукції. Це означає, що корпоративна культура вже передбачала можливість такого тиску на менеджерів з метою демонстрації досягнення планових показників. Тим часом компанія проґавила кілька значних змін технологій і внаслідок цього втратила можливість завоювати частину споживчого ринку, а водночас вигідних постачальників для власного виробництва. У 2006 році компанія Hewlett-Packard обігнала Dell і стала найбільшим продавцем ПК у світі. Dell пройшла через розрив і не усвідомила причину того, чому вона вже не є такою компанією, якою була раніше.

Ще один добрий приклад | Starbucks. У 2000 році Говард Шульц пішов з посади виконавчого директора Starbucks, і компанія | вперше у своїй історії та незважаючи на те, що кількість відвідувачів на тиждень сягала 50 мільйонів — почала розколюватися.

Якщо подивитися на історію Starbucks, то можна побачити, що вона процвітала не завдяки своїй каві, а завдяки тому, що відвідувачі могли познайомитися з досвідом компанії. Саме Шульц приніс це ЧОМУ, коли прийшов у компанію у 1982 році, через десять років після того, як Ґордон Боукер, Джеррі Болвін та Зен Зіґль почали продавати кавові зерна в Сіетлі. Тоді, справді, займалися лише кавою. Шульц, розчарований тим, що засновники Starbucks були нездатні до ширшого бачення, вирішив визначити новий курс, який зрештою перетворив Starbucks у компанію, яку ми знаємо. Шульц був зачарований італійськими еспресо-барами, і саме таким він уявляв комфортне середовище на шляху від роботи до дому — «третій простір», як він його називав. Це бачення дозволило компанії Starbucks з легкістю створити у Сполучених Штатах культуру кав’ярень, яка до того існувала лише в університетських поселеннях.

Це був час, коли назва Starbucks щось означала. Вона відображала основоположне світобачення. Відвідувачі купували саме цю ідею, а не каву.

І це надихало. Однак Starbucks, як і багато компаній до неї, пройшла через неминучий розрив. Вони також забули про те, ЧОМУ компанія була створена, і почали зосереджуватися на результатах і продуктах. Це був час, коли в Starbucks вам пропонували випити каву з керамічної чашки і з’їсти де-ніш-кейк із керамічної тарілки. Дві дивовижні деталі, які допомогли втілити ідею компанії вжиття у «просторі між роботою і домом». Але керамічний посуд доволі дорогий, і компанія Starbucks відійшла від нього, віддавши перевагу паперовим стаканчикам, з якими було не так багато мороки. Хоча це і дозволило зекономити гроші, однак за цю економію довелося заплатити — зниженням довіри. Ніщо так красномовно не каже відвідувачам «ми вас любимо, а тепер забирайтесь геть», як паперові стаканчики. Уже