Читати книгу - "Почни з Чому"

через усе, що ви говорите й робите, то виникає довіра — і цінність сприймається. Якщо таке відбувається, то лояльні покупці завжди знайдуть раціональне обґрунтування додаткової суми, яку вони платять, або незручностей, які готові терпіти, щоб отримати це відчуття. Для них пожертва у вигляді грошей або часу варта того. Вони намагатимуться пояснити, що їхнє відчуття цінності визначається якістю або технічними характеристиками, але це не так.

Це — зовнішні чинники, а відчуття, яке вони отримують, виникає повністю всередині них самих. Якщо люди можуть вказати на компанію і чітко сформулювати, у що компанія вірить, і при цьому використати слова, не пов’язані з ціною, якістю, сервісом або технічними характеристиками,— це є доказом того, що компанія успішно пройшла через розрив. Якщо люди описують цінність, яку вони сприймають, інтуїтивними, піднесеними словами на кшталт «любов»,— це є точною ознакою того, що існує чітке розуміння ЧОМУ.

ЗАВДЯКИ «ПРАВИЛЬНИМ» ПОСЛІДОВНИКАМ ЧОМУ ЗАЛИШАЄТЬСЯ ЖИВИМ

У прощальній промові Біла Ґейтса, коли він офіційно йшов з компанії Microsoft у червні 2008 року, бракувало двох слів. Він, можливо, і не усвідомлював, що ці два слова мають бути у його промові.

«Я повернуся».

Хоча Ґейтс відмовився від своєї посади виконавчого директора компанії Microsoft на користь Стіва Болмера у 2000 році, щоб приділяти більше часу та енергії Фонду Біла та Мелінди Ґейтсів, він продовжував виконувати певні обов’язки і часто бував у головному офісі компанії у Редмонді, штат Вашинґтон. Він завжди хотів, щоб компанією повністю займалися інші, але так само, як і багато засновників, Ґейтс забув зробити одну річ, завдяки якій його план міг стати реальністю. Один лише цей недопрацьований момент може мати руйнівні наслідки для компанії Microsoft — і, можливо, через цей недогляд колись йому доведеться повернутися, щоб виправити курс збудованого ним корабля.

Біл Ґейтс був особливим. Не просто завдяки своєму мозкові чи стилю управління. Хоча це важливо, однак самі лише ці дві речі не складають формулу створення з нуля корпорації вартістю у 60 мільярдів доларів. Як усі лідери-візіонери, Біл Ґейтс особливий тому, що він втілює те, у що вірить. Він є уособленням ЧОМУ компанії Microsoft. І саме через цю причину він є фізичним маяком, який нагадує, ЧОМУ кожен із працівників приходить на роботу.

Коли Ґейтс разом із Полом Алленом у 1975 році заснував компанію Microsoft, він зробив це задля досягнення вищої мети: якщо дати людині належні інструменти і зробити їх більш продуктивними, тоді кожен, чим би він не займався в житті, матиме можливості розкрити свій справжній потенціал. «ПК у кожен дім і на кожен робочий стіл»,— це було його бачення; погодьтеся, доволі дивне для компанії, яка навіть не виготовляла ПС. Він убачав у персональному комп’ютері інструмент, який забезпечить справжню рівність людей. Windows, найуспішніше програмне забезпечення компанії Microsoft, дозволило кожному мати доступ до потужної технології. Такі інструменти як Word, Excel та PowerPoint дали кожному можливість реалізувати те, що обіцяла нова технологія,— стати ефективнішим і продуктивнішим. Малі підприємства, наприклад, могли діяти як великі. Програмне забезпечення Microsoft допомогло Ґейтсу втілювати вжиття свою ідею «озброїти кожного».

Поза всяким сумнівом, компанія Microsoft зробила більше для того, щоб змінити світ, аніж компанія Apple. І хоча нас приваблює вельми заслужена репутація Apple — репутація новатора та компанії, яка кидає виклик моделям ведення бізнесу в декількох галузях,— саме Microsoft здійснювала масове запровадження персональних комп’ютерів. Ґейтс поставив ПК на кожен робочий стіл і таким чином змінив світ. Що буде тепер, коли компанію покинуло фізичне уособлення її ЧОМУ — людина, яка реалізувала свій дивовижний потенціал?

Сам Ґейтс завжди казав, що, зважаючи на його роль у Microsoft, до нього виявляють занадто багато уваги, яка в основному пояснюється його величезними статками. Як і всі лідери, що надихають, він усвідомлює, що його роль — бути лідером своєї справи, а інші мають відповідати за її втілення його ідей у життя. Мартін Лютер Кінґ не міг би змінити Америку, якби по мосту біля міста Селма, штат Алабама, за ним ішло п’ять видатних лідерів боротьби за громадянські права. Щоб ініціювати зміни, потрібно було, щоб за ним ішли тисячі людей. Ґейтс усвідомлював необхідність реальних змін для людей, але він забув, що для будь-якого ефективного руху — у соціальній чи бізнес сфері — необхідно, щоб лідер ішов попереду, озвучуючи своє бачення і нагадуючи людям, ЧОМУ, перш за все, вони прийшли сюди. Хоча Кінґу й потрібно було перейти міст біля Селма, прямуючи у марші до Монгомері, важливим був сам факт переходу через міст. Так само і в бізнесі: хоча прибуток і вартість акціонерного капіталу є важливими показниками, вони не надихають людей до праці.

Хоча Microsoft і пройшла через етап розколу багато років тому, перетворившись із компанії, яка мала намір змінити світ, на компанію, яка розробляє програмне забезпечення, те, що Гейтс не залишив компанію повністю, допомогло їй принаймні не втратити сенсу того, ЧОМУ вона існує. Після того, як Ґейтс пішов, у компанії Microsoft більше немає достатніх систем, щоб оцінювати і висловлювати своє ЧОМУ. Із часом саме ця проблема все більше даватиметься взнаки.

Ґейтс — не перший лідер-візіонер, який пішов із компанії. Стів Джобс, який був фізичним утіленням пасіонарного революціонера, людина, яка водночас уособлювала ЧОМУ своєї компанії, пішов з Apple у 1985 році після легендарного протистояння з президентом компанії Джоном Скаллі та радою директорів. Це радикально вплинуло на Apple.

Джобс узяв Скаллі на роботу в 1983 році; Скаллі був надзвичайно здібний виконавчий директор і мав значний професійний досвід. Він знав, ЩО робити і ЯК робити. Його вважали одним із найталановитіших виконавчих директорів у сфері маркетинґу, він швидко зробив кар’єру в компанії PepsiCo.

У Pepsi він розробив і провів дуже успішну рекламну кампанію, побудовану на перевірці смаку Pepsi. Це дало змогу PepsiCo уперше обігнати компанію Coca-Cola. Але проблема була в тому, що Скаллі не підходив для Apple. Він керував компанією як бізнесом, а не вважав, що його роль — бути лідером спільної справи.

Перш за все варто розглянути, як таку людину як Скаллі, що не годилася для Apple, взяли на роботу в цю компанію. Просто — ним маніпулювали. Скаллі не звертався до Джобса з проханням стати учасником спільної справи Apple. Із того, як усе було на початку, можна було передбачити, чим усе закінчиться. Джобс знав, що йому потрібна допомога. Він знав, що йому потрібна людина типу ЯК, щоб спроектувати своє бачення у більшому масштабі. Він