Читати книгу - "Почни з Чому"

Лише за десять років компанія виросла з менш ніж однієї тисячі кав'ярень до 13 тисяч. За вісім років та після зміни двох виконавчих директорів вона сягнула небезпечно великих розмірів, оскільки мала витримати конкуренцію з McDonald’s, Dunkin’ Donuts та іншими мережами. У нині широковідомій пам'ятній записці, яку Шульц написав своєму наступникові Джиму Доналду лише за кілька місяців до того, як повернувся, щоб знову взяти компанію під своє лідерство, він благав Доналда «зробити необхідні зміни, щоб відновити спадок, традицію і пристрасть до своєї справи, як є у всіх нас, відтворити справжній досвід Starbucks». Причина, через яку компанія потрапила у скруту, була не в тому, що вона зростала дуже швидко, а в тому, що Шульцу не вдалося «наситити» своїм ЧОМУ всю організацію так, щоб її діяльність була суголосною цій ідеї і без нього. На початку 2008 року Шульц замінив Доналда на лідера, який міг краще повернути компанію до стану, у якому вона колись була,— на себе.

Жоден із цих виконавчих директорів не мав Божого дару до менеджменту. Наприклад, є багато документальних свідчень параноїдальної поведінки Стіва Джобса, а Біл Ґейтс ніяково почувається на публіці. В їхніх компаніях працюють тисячі людей, і самотужки вони не можуть зробити все так, щоб компанія належним чином працювала. Вони покладаються на інтелектуальні та управлінські здібності своєї команди, яка має допомогти їм збудувати мегафони. Покладаються на людей, які виконують спільну справу. У цьому плані вони не відрізняються від інших виконавчих директорів. Але що спільне у всіх них і чого немає у багатьох виконавчих директорів, то це те, що вони фізично уособлюють справу, навколо якої будуть свої компанії. Їхня фізична присутність нагадує кожному керівникові та кожному працівникові, ЧОМУ вони приходять на роботу. Скажімо простіше: вони надихають. Утім, як і Білл Ґейтс, усі ці лідери, що надихають, не змогли належним чином сформулювати свою справу, щоб усі в компанії гуртувалися навколо цього формулювання і за їхньої відсутності. І ця неспроможність відобразити рух у словах робить їх єдиними, хто міг би бути лідером цього руху. Що станеться, коли Джобс[8] або Шульц знову підуть із компанії?

Для компаній будь-яких масштабів успіх — найбільший виклик. У міру зростання Microsoft Ґейтс дедалі менше говорив про те, у що він вірив і як він збирався змінити світ, аде далі більше про те, що компанія робить. Microsoft змінилася. Створена як компанія, що вірила у необхідність підвищення продуктивності праці людини, щоб та розкрила повністю свій потенціал, Microsoft перетворилася на компанію, яка просто виготовляє програмні продукти. Така, здавалося б, ледь помітна зміна суттєво впливає на поведінку. Вона змінює рішення. Вона впливає на те, як компанія структурує себе для майбутнього. Хоча Microsoft і змінилася від часу свого заснування, такої радикальної зміни ще ніколи не було, оскільки принаймні у компанії був Білл Ґейтс — фізичне уособлення справи, яке надихає і керівництво компанії, і її працівників.

Microsoft — лише одна з тих матеріальних речей, які зробив Ґейтс для втілення у життя своєї справи. Компанія — одне з ЩО на підтвердження його ЧОМУ. І зараз він пішов, щоб зробити щось інше, що також утілює справу його життя,— за допомогою Фонду Ґейтсів зробити так, щоб люди в усьому світі щоранку прокидалися, аби долати перешкоди і мати змогу повністю розкрити свій потенціал. Єдина відмінність у тому, що він більше не робить це за допомогою програмного забезпечення. Стів Балмер, як усі стверджують, розумний чоловік, не є фізичним уособленням світобачення, притаманного Ґейтсу. У нього імідж сильного виконавчого директора, який бачить цифри, конкурентів та ринки. Він — людина, що має хист до управління на рівні ЩО. Так само, як Джон Скаллі в Apple, Джим Доналд у Starbucks та Кевін Роллінз у Dell — виконавчі директори, які замінили засновників або керівників, що мали бачення майбутнього. Балмер міг би прекрасно працювати поруч із візіонером, але чи здатний він замінити візіонера?

Уся культура цих компаній була побудована навколо бачення однієї людини. Єдиний план успадкування мети, який реально працюватиме,— це знайти виконавчого директора, який вірить у справу компанії і прагне її продовжувати, а не замінити її власним баченням майбутнього. Балмер знає, як згуртувати компанію,— але чи зможе він її надихати?

Успішна передача керма компанії полягає не лише в тому, щоб вибрати того, хто має відповідні навички,— треба знайти людину, яка вважала б своєю ту справу, навколо якої компанія була створена.

Така людина, прийшовши на зміну засновникові компанії, не намагається втілити власне бачення майбутнього; вона підхоплює «старе» знамено і веде компанію у наступні покоління. Ось чому ми називаємо цей процес наступництвом, а не заміною. У такому випадку має місце безперервність бачення майбутнього.

Однією з причин, чому компанії Southwest Airlines вдалося так добре забезпечити процес наступництва, є те, що її справа практично «проросла» у культурі компанії, а виконавчі директори, які прийшли після Герба Келлегера, також утілювали його справу. Говард Патнем був першим президентом авіакомпанії Southwest Airlines після Келлегера. Хоча він і досяг значного кар’єрного успіху в галузі авіаперевезень, проте був саме тією людиною яка найкраще надавалася на роль лідера компанії, не завдяки своєму резюме. Він був людиною, яка відповідала справі компанії. Патнем пригадує час, коли він зустрівся з Келлегером під час інтерв’ю при прийомі на роботу. Він відхилився на спинку стільця і помітив, що Келлегер під столом зняв туфлі. Мало того: Патнем помітив, що одна шкарпетка Келлегера була дірява. Саме в цей момент він відчув, що якнайкраще годиться для цієї роботи. Йому страшенно сподобалося, що Келлегер був такий як усі. У нього шкарпетки теж були діряві.

Хоча Патнем і відчував, що авіакомпанія Southwest Airlines була для нього ідеальною роботою, та як ми можемо знати, що він був таким само для компанії? Я мав нагоду провести з Патнемом у розмовах півдня. У якийсь момент я запропонував зробити перерву і випити кави у Starbucks. Сама лише ця пропозиція його обурила. «Я не піду до Starbucks! — відрізав він. — Я не платитиму п’ять доларів за чашку кави.

І взагалі, що воно в біса таке — фрапучино?» Саме в цей момент я зрозумів, як