Читати книгу - "МВА за 10 днів"

C: Закупити інструменти та запчастини для виробництва — 3 тижні

D: Розмістити запчастини на складі та встановити виробниче обладнання — 1 тиждень

E: Протестувати нову виробничу лінію — 1 тиждень

Схема за методом критичного шляху CPM мала б такий вигляд:

Схема критичного шляху проекту перемикача крісла-катапульти

Кожне завдання General Dynamics представлене у вигляді стрілочки для процесу й кружечка для кожної події. Як видно на схемі, найкоротший шлях до налаштування виробничої лінії для перемикача — сім тижнів. Дії на найдовшому, критичному, шляху визначають тривалість проекту. Якщо критичні завдання можна виконати швидше, це має назву скорочення критичного шляху, адже проект можна завершити раніше. Якби розробку обладнання можна було прискорити, це скоротило б критичний шлях проекту перемикача. Якщо якийсь із видів критичної діяльності, наприклад, розробка виробничого обладнання, відкладається, проект також відкладається. Некритичні види діяльності, наприклад, підготовка об’єкта, проект не затримують. Вони мають закладений часовий резерв.

У великих інженерних, будівельних та виробничих проектах необхідно контролювати величезну кількість завдань. Для таких проектів розроблено комп’ютерні програми, що допомагають із побудовою схеми й розрахунком часових термінів. Та в цього диво-рішення є один недолік — для побудови й застосування результатів трудомістких схем критичного шляху потрібен час. «Ми всі їх (схеми СРМ — ред.) складали в 1950-х роках, — пригадує Дональд Н. Фрей, головний директор Bell & Howell Co., — та складання схем вимагало багато зусиль, які можна було б спрямувати на виконання роботи». Сьогодні все комп’ютеризовано, й хоча це досі складно й забирає час, схеми CPM цілком можливо реалізувати.

Теорія масового обслуговування, або теорія черг, у плануванні. Ви колись застрягали у черзі в банку? А може, залишалися «висіти» на лінії, намагаючись замовити щось по телефону? Тоді теорія черг може вас зацікавити. Черга — це низка людей чи товарів, що чекають, поки їх обслужать. Кожна людина, що обслуговує людей у черзі, має назву каналу. МВА використовують теорію масового обслуговування для складання графіка роботи працівників і створення системи черг з метою заощадження коштів та покращення якості обслуговування. Питання ефективності полягає в тому, яка оптимальна кількість каналів потрібна для обслуговування черги. Наприклад, менеджер у банку хотів би мати водночас невелику кількість касирів і короткі черги.

Щоб відповісти на запитання щодо черг, потрібно визначити кілька показників:

A — середня кількість випадкових візитів за одиницю часу

S — середня кількість клієнтів, яких обслуговує канал за одиницю часу

M — кількість наявних каналів

Маючи ці одиниці інформації та набір таблиць, можна зробити кілька розрахунків:

Коефіцієнт використання системи = A/MS

Середня кількість відвідувачів у очікуванні обслуговування = = Загальна кількість людей в черзі — (A/S)

Продовжімо розглядати приклад із роботи банку. Припустимо, відділення Citibank в нижньому Мангеттені має одну касу експрес-обслуговування, що опрацьовує 50 депозитів за годину зі середньою швидкістю надходження клієнтів 45 людей на годину.

Одна каса:

S = пропускна здатність каси у 50 клієнтів за годину

A = 45 клієнтів, що приходять за годину

(очікуване використання однієї каси, тобто вона дуже зайнята)

Відповідно до цієї інформації та скороченої таблиці нижче, середня кількість відвідувачів у черзі мала б становити 8,1.

Здається логічним, що, додавши ще одну експрес-касу, середню кількість відвідувачів у черзі можна було б зменшити з 8 до 4, чи не так?

Дві каси:

Очікувана середня кількість відвідувачів у черзі = 0,23 клієнта (з таблиці вище). Чекати не потрібно!

Кількість відвідувачів у черзі зменшилась би на понад 97 %, якби додали ще одну касу. Коли черга дуже велика, друга каса суттєво змінює ситуацію на краще. Таку інформацію дає лише теорія масового обслуговування. Ця проблема із касами — це найпростіший із прикладів. Навколо черг вже розвинулась ціла «наука». Науковці пишуть книги з таблицями та діаграмами, що дають відповіді на чимало «чергових» дилем. І хоча ви й не експерт, але тепер знаєте про існування теорії масового обслуговування. Ось так працюють курси для МВА. Вас навчають лише основам, та очікують що ви, як МВА, шукатимете експертів для впровадження цих програм.

Товарно-матеріальні запаси

Пошук «збалансованого» рішення. Для досягнення оптимального рівня товарно-матеріальних запасів потрібно вміти балансувати. Приймати рішення щодо запасів складно, адже різні відділи однієї компанії мають різні цілі. Коли йдеться про автомобілі, маркетологи вважають, що доцільніше мати забагато запасів, аніж замало. Продавці хочуть мати стільки товарів, скільки потрібно для їхніх покупців. Вони ненавидять втрачати клієнта через відсутність у салоні популярної моделі мінівена чи спортивного авто. Фінансисти воліли би мати якомога менше запасів. Що нижчі інвестиції в запаси, то більше в них грошей для інших інвестицій чи для сплати вищих дивідендів. Виробничі відділи люблять працювати якомога ефективніше. Тривалі періоди роботи скорочують витрати на численні запуски й зупинки обладнання, та можуть, звісно, також спричиняти суттєве накопичення товарних запасів. МВА називають процес належного налагодження цього напряму управлінням ланцюгом постачання.

Термінологія зі сфери товарно-матеріальних запасів. Товарно-матеріальні запаси мають одну із трьох форм (приклад стосується заводу чи пекарні):

Сировина — борошно, цукор, кулінарний жир, готова глазур тощо.

Незавершене виробництво — тісто, випічка в духовці, випічка, що холоне на лотках.

Готова продукція — торти, печиво й пиріжки, готові до продажу.

Товарно-матеріальні запаси — це не лише інвестиції в матеріали, а також у трудові ресурси. Поки запасами володіє компанія, гроші лишаються зв’язаними. Простий і наочний спосіб аналізу рівня товарно-матеріальних запасів — це схема управління потоком запасів. Вона показує тип і вартість запасів виробничого підприємства. Процес виготовлення продукту — це поєднання сировини і трудових ресурсів задля отримання готової продукції з вищою вартістю.

Причини зберігання запасів. Є п’ять основних і закономірних пояснень, навіщо тримати запаси:

Канал постачання — запаси тримають на складі для зменшення ймовірних затримок у постачанні продукції і досягнення максимальної ефективності.

Цикл замовлень — постачальники мають саме таку кількість мінімальних замовлень, якою можна покрити безпосередній попит.

Безпека — запаси потрібні, щоб уникнути дефіциту через непевність виробничих потреб. Коли виробництво зупиняється у зв’язку з нестачею запасів, це обходиться дорого.

Випередження попиту — запаси зберігаються в очікуванні прогнозованого попиту.

Спекулятивні — товари скуповують перед підвищенням цін з боку постачальника.

В ефективних компаніях сировина надходить саме вчасно, тобто саме в той момент, коли вона потрібна для виробництва. Такий метод постачання запасів називається якраз вчасно. У цьому підході першість тримають японці. Японський працівник на заводському конвеєрі замовляє необхідні запчастини за допомогою карток замовлення запасів, що звуться «канбан». Однак підхід якраз вчасно не обов’язково значить, що постачальники запчастин виготовляють їх на точно такій швидкості, як того вимагає конвеєр автомобільного заводу.

Насправді запаси запчастин зберігаються на складах менших постачальників, аж поки не знадобляться виробникам авто. Справжній підхід якраз вчасно передбачає, що всі учасники виробничого процесу працюють узгоджено, або за усталеною схемою.

Економічний розмір замовлення. Аби дізнатись, яка кількість запасів потрібна, щоби склад не був переповнений запчастинами, сировиною і готовими виробами, МВА використовують спеціальні формули.

Формула економічного