Читати книгу - "МВА за 10 днів"

працівники схильні працювати за принципом «солдат спить, а служба йде», тобто марнувати час. Тому він визначив обов’язок керівництва — контролювати робочий простір і змушувати ледачих працівників до ефективності й опанування їхньої недосконалої людської природи.

Френк та Ліліан Гілбрети

Гілбрети також вивчали, як можна досягнути найвищого рівня ефективності підприємства. В результаті своїх досліджень вони розробили спектр із сімнадцяти типів рухів, до яких входили усі рухи працівників виробничого підрозділу. Кожному рухові дали назву тербліг. Як і Тейлор, Гілбрети розбивали складне завдання на складові частини. Розуміючи кожну складову, можна полегшити виконання роботи, усунувши надлишкові рухи. Спрощення завдання до його найпростіших терблігів було ключовим. Діти Ліліан написали гумористичну книгу «Гуртом дешевше» про її спроби максимально спростити домашні справи у сім’ї з дванадцятьма дітьми. В 1984 році поштова служба США відзначила її внесок у бізнес та літературу випуском 40-центової поштової марки.

Елтон Мейо

Елтона Мейо вважають батьком руху за «людські стосунки» в управлінні виробництвом. Прагнучи досягнути ефективності, Мейо стверджував, що емоційний стан працівників не менш важливий, ніж підбір правильної комбінації рухів.

Предметом гордості пана Мейо став результат низки експериментів, які він провів 1927 року на Готорнському заводі компанії Western Electric. Під час цих досліджень від змінював інтенсивність світла у виробничих приміщеннях, щоб виявити, яке освітлення найкраще сприяє продуктивності. Він з’ясував, що хай як змінювати світло, продуктивність працівників завжди є вищою, ніж зазвичай. Усвідомлення, що за ними спостерігають, змушувало працівників поводитись інакше. Це явище стало відомим під назвою готорнського ефекту. Спантеличений результатами, Мейо опитав працівників і з’ясував, що вони працювали ефективніше, тому що під час експерименту до них краще ставилися керівники. Працівники на конвеєрі отримали додаткову мотивацію, адже їхня «чорна» робота видавалася важливішою, бо стала частиною експерименту.

Друга світова війна та підхід до науки управління

Технології й масштаби індустріалізації ускладнювалися, тож проблеми операційної діяльності також стали складнішими. Під час Другої світової війни проблемні ділянки виробництва змусили уряд звернутися до науковців та інженерів за допомогою в досягненні максимальних обсягів виробництва воєнної продукції. У пошуку рішень ці новатори розробляли математичні моделі, з якими підходили до виробничих проблем. Сьогодні цей напрям у вивченні операційної діяльності зветься дослідженням операцій. Деякі з цих моделей будуть представлені далі у цьому розділі.

Теорія X, теорія Y та теорія Z

1960 року Дуглас Макгрегор із Массачусетського технологічного інституту перейменував науковий підхід Тейлора на управлінську теорію Х, а біхевіористський підхід Мейо охрестив теорією Y. Перепакувавши ці теорії, він знайшов у книгах історії операційної діяльності місце і для себе.

Прихильники теорії Х, Тейлора, оцінюють людську поведінку більш «песимістично». Вони вважають, що люди — ледачі від природи і до роботи їх потрібно підштовхувати винагородами й покараннями. Працівникам бракує творчого мислення й амбітності, тож, окрім власних трудових потуг, їм практично нічого запропонувати керівництву.

Прибічники теорії Y, за принципом Мейо, вважають, що працівники самомотивовані, якщо їхнє робоче середовище сприяє цьому. Працівники проявляють винахідливість, і, якщо з ними консультуватися, вони можуть порадити, як покращити продуктивність. А ще вони можуть брати на себе більше відповідальності за власну роботу.

У 1980-х теорія Y розвинулася. Вільям Уші назвав доброзичливу теорію Y, яку застосовували японські керівники, теорією Z. В середині 1980-х деякі «експерти» вважали теорію Z секретом конкурентної переваги японців. За теорією Z японці докупи об’єднують і керівництво, і працівників у згуртованій робочій групі. Кожна людина є частиною процесу прийняття узгодженого рішення. Щоб покращити якість, працівники та управлінці спільно працюють у колі контролю якості. Кожен працівник є частиною поняття «кайдзен» — постійної роботи над удосконаленням усіх аспектів власної особистості та компанії. MBA називають це безперервним удосконаленням якості. Коли працівники відчувають себе партнерами у бізнесі, вони стають продуктивнішими й більше віддаються своїй роботі.

Ситуаційний підхід

Оскільки ні наукові методи, ні підходи з точки зору людських відносин не можуть спрацьовувати у всі часи, прибічники ситуаційного підходу вважають, що керівники повинні змінювати й поєднувати ці дві теорії, відповідно до ситуації. Якщо класичні методи Тейлора частково поєднати з японською теорією Z, результат тільки покращиться.

СИСТЕМА ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ У СФЕРІ ОПЕРАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Тепер ви трохи знаєте історичні передумови й готові отримати ключові знання МВА у сфері операційної діяльності. Коли ви намагаєтеся створити продукт або послугу, виникає п’ять запитань:

Потужність — яку кількість продуктів або послуг я можу створити?

Планування — як я збираюся це зробити?

Запаси — скільки запасів я маю і як я можу їх зменшити?

Стандарти — що я вважаю ефективним виробництвом та якісним результатом?

Контроль — чи достатньо добре функціонує виробничий процес?

Знання, отримані МВА у сфері операційної діяльності, поверхневі. Їхнє завдання полягає не в тому, щоб стати інженерами, а щоб стати управлінцями з розумінням процесів виробництва і надання послуг.

Кожне з п’яти запитань, поставлених вище, можна і варто розглядати детально, щоби досягнути найефективніших способів виробництва; однак, в дусі цієї книги, я подам вам лише основні положення деяких популярних теорій, щоб ви отримали основу.

Шість «м» потужності

Щоб отримати відповідь на питання, скільки товарів чи послуг може створити компанія, МВА використовують шість «М», які слугують їм орієнтирами в аналізі виробництва. «М» зосереджені на сферах, що визначають межі будь-якого виробничого об’єкта. В деяких бізнес-школах викладають лише чотири «М», хоча є й такі, де шість стає одинадцятьма. У будь-якому разі, всі школи «великої десятки» певним чином викладають поняття «М».

Методи. Ви обрали найкращий метод виконання операційного завдання? Чи найоптимальнішим є розташування обладнання на виробничому об’єкті?

Матеріали. Чи необхідні матеріали є в наявності, й мають хорошу якість? Чи є у вас можливість ефективно закуповувати, зберігати і, коли виникає необхідність, розподіляти матеріали?

М’язи (людські ресурси). Чи ваші працівники й керівники добре навчені та продуктивні для досягнення ваших виробничих цілей? Чи достатньо у ваших працівників підготовки, щоб працювати з новими технологіями, які ви закуповуєте?

Машини (обладнання). Чи маєте ви інструменти, потрібні для виконання роботи? Чи відповідає ваше обладнання вашим потребам: щодо потужностей, швидкості, надійності, технологічності?

Монети (гроші). Чи матимете ви гроші на фінансування виробництва, коли виникне така потреба? Чи виправданим є інвестування в заводи, обладнання та товарно-матеріальні запаси в світлі загальних пріоритетів, потужностей та інших можливостей компанії? Чи очікувані грошові потоки виправдовують інвестиції (фінансове питання)?

Меседжі (інформування). Чи є у вас система вчасного донесення точної інформації до усіх учасників виробничого комплексу — людей та інформаційних технологій? Комп’ютери обмінюються електронною інформацією про результати та якість роботи на конвеєрі як із оператором, так і з іншою технікою.

Є три основні типи способів виробництва:

Безперервний процес;

Конвеєрна лінія;

Робота на замовлення.

Що більше стандартизований продукт, то ймовірніше, що для його виробництва найкраще вдаватися до методу повторюваності операцій з високими обсягами випуску. Наприклад, нафтопереробні заводи використовують безперервний процес виробництва. Очисне обладнання працює 24 години на добу. Центром уваги під час операційної діяльності на нафтопереробному заводі є підтримка безперебійної роботи обладнання. Мінусом цього типу операційної діяльності є відсутність гнучкості. Внесення у систему змін зазвичай вимагає зупинок обладнання, що обходяться дуже дорого.

Стара добра конвеєрна лінія Генрі Форда — це не настільки безперервний процес. Виробництво автомобілів розкладене на окремі завдання; кожне виконується в режимі повторювання на відповідній робочій станції.