Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

Я однозначно належу до напористих людей. Якось на конференції хлопець, що веде переговори поступливо, розповів мені, що провалив угоду. Я відразу подумав: «Мабуть, він накричав на співрозмовника й пішов геть». Так зазвичай завалюю угоди я. Та виявилося, той хлопець просто замовчав. У покладистому стилі мовчання свідчить про гнів.

Коли мовчать аналітики, вони думають. Натомість напористі типи розуміють мовчанку так: або вам нічого сказати, або ви хочете, щоб говорив я. Знаю, що кажу, бо ж і сам напористий: мовчу я тільки тоді, коли вже не маю, що сказати.

Кумедні виходять розмови, коли спілкуються люди різних типів. Аналітик робить паузу, щоб поміркувати, покладистий починає нервуватися, а напористий — без угаву теревенити, чим дратує аналітика, який сам собі нарікає: «Подумати не дає, тільки замовкаю, лізе зі своїми розмовами. Стули вже нарешті пельку!».

Перш ніж перейдемо до наступної теми, поясню вам, чому люди часто не можуть точно визначити стиль співрозмовника. Головною перешкодою для цього є парадокс «Я нормальний!» (так я умовно називаю цю особливість). Ми припускаємо, що інші дивляться на світ так само. Мабуть, усі роблять цю помилку.

Здавалося б, безневинна й цілком зрозуміла ілюзія, але припущення «Я нормальний!» — одне з найбільш шкідливих для переговорів. Із такими думками ми несвідомо проектуємо власний стиль спілкування на співрозмовника. Проте існує аж три стилі ведення переговорів, тож ви маєте 66 відсотків шансу, що ваш співрозмовник має інший, цілком «нормальний» стиль.

Один виконавчий директор якось поскаржився мені, що в нього провалюються дев’ять із десяти переговорів. Гадаю, він проектував свої переконання на іншу сторону. На практиці ж виходило, що однодумці зустрічалися йому лише в одному з десяти випадків. Якби той директор розумів, що співрозмовник мислить інакше, імовірно, досягав би успіхів.

Починаючи з підготовки і закінчуючи манерою спілкування, люди трьох розглянутих типів поводяться і міркують дуже по-різному. Тож навіть не думайте про те, щоб торгуватися, поки не усвідомите, що ваш співрозмовник — теж «нормальний». Визначайте його стиль ведення переговорів, виявляючи готовність прийняти інакшість.

У переговорах не діє золоте правило: «Ставтеся до інших так, як хочете, щоб ставилися до вас». Натомість слід застосовувати правило «чорного лебедя»: «Ставтеся до інших так, як вони хочуть, щоб до них ставилися»23. Тримати удар

Фахівці з переговорів вважають торгування раціональним процесом, де емоціям не місце. Вони оперують поняттям про межі можливої домовленості (ZOPA), де перетинаються зони інте­ресів продавця і покупця. Наприклад, Тоні хоче продати машину не менше ніж за п’ять тисяч доларів, а Саманта хоче купити автівку, але не більше ніж за шість тисяч. Отож межі домовленості — між п’ятьма і шістьма тисячами. У деяких угодах ці межі є, у деяких немає — усе доволі раціонально.

Так у теорії.

Не варто обманюватися. У реальному житті віртуози торгування не думають про межі домовленості. Досвідчені переговорники зазвичай починають зі сміховинної пропозиції — крайнього «якоря». Якщо ви не готові вистояти, миттю втратите місце «швартування» і погодитеся на найгірший варіант. Така вже людська природа. Славнозвісний боксер Майк Тайсон, що відкусив вухо противнику, якось сказав: «У кожного є план, поки йому не вріжуть».

Добре підготовлений переговорник, який завзято збирає необхідну інформацію, прагне, щоб інша сторона першою назвала ціну, бо це допоможе прощупати ґрунт. Ви маєте позитивно сприймати крайні «якорі». Проте ці «якорі» мають сильний вплив, а всі ми люди і можемо втратити контроль над емоціями. Якщо так трапляється, можна перечекати «бурю», щоб не зіграти проти себе самого чи не дозволити гніву взяти над вами гору. Опанувавши цю тактику, ви будете готові тримати удар і майстерно давати відсіч.

По-перше, маєте відбивати напад так, щоб співрозмовник розкривався. Успішні переговорники часто кажуть «ні» одним із можливих способів, про які ми вже говорили (зокрема, запитують: «Як мені це зробити?»), або не чіпляються на «якір», ставлячи запитання на зразок: «Чого ми намагаємося досягти?». Така реакція напрочуд добре спрямовує увагу співрозмовника в інше русло у випадках, коли ви відчуваєте, що вас заганяють у пастку компромісів.

На удар, чи то пак крайній «якір», можна відреагувати різкою зміною теми. Щойно відчуєте, що вас утягують у торгівлю, переводьте розмову на негрошові питання, які сприяють корекції остаточної ціни. Це можна зробити прямолінійно, сказавши приязним голосом: «Давайте поки облишимо питання про ціну і поговоримо про те, як нам домовитися». Можна зробити це не так відверто, запитавши: «Що ще ви можете запропонувати, щоб мені підійшла така ціна?».

Якщо інша сторона тисне, щоб ви назвали ціну першим, викручуйтеся. Замість вашої назвіть якусь немислиму ціну, яку міг би загнути хтось інший. Одна мережа лікарень, яка замовляла наші послуги, якось вимагала від мене першим назвати ціну, тож я сказав: «Якби ви звернулися до Гарвардської школи бізнесу, із вас узяли б дві з половиною тисячі доларів за кожного студента».

Хай би що сталося, ваше завдання — витягнути зі співрозмовника якомога більше інформації. Якщо він першим задіє «якір», ви отримаєте величезну перевагу. Вам лише треба навчитися тримати перший удар.

Мій студент із бізнес-школи Джорджтаунського університету, хлопець на ім’я Фарук, показав, як не зігнутися від удару против­ника, коли вмовив пані деканку виділити кошти на проведення масштабного заходу для випускників у Дубаї. Ситуація була не з простих, бо потрібно було шістсот доларів, а деканський кабінет був останньою зупинкою Фарука.

На зустрічі Фарук розповів, що студенти з нетерпінням чекають подорожі і що захід буде дуже корисним для філії Джорджтаунської школи в ОАЕ. Не встиг він договорити, як пані деканка саркастично зауважила:

— Здається, ви плануєте добряче розважитися, але бюджет у нас обмежений, і я можу виділити не більше трьохсот доларів.

Фарук не очікував, що жінка так швидко назве ціну. Та не завжди все йде за планом.

— Це дуже щедра пропозиція, зважаючи на обмеженість бюджету, але не знаю, як це нам допоможе організувати гідний прийом усім випускникам у регіоні, — відповів юнак, визнавши проблеми та водночас відмовивши співрозмовниці без слова «ні». Тоді закинув крайній «якір»:

— У мене в голові значно більша цифра. Нам потрібна тисяча доларів.

Як слід було очікувати, «якір» миттю вибив пані деканку з колії.

— Така сума мені абсолютно не до снаги. Я точно не можу дати на це дозвіл. Але, гадаю, доларів п’ятсот у такому разі можна нашкребти.

Фарук мало не