Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

Ніколи не будьте настільки впевнені в тому, чого хочете, щоб не погодитися на кращу пропозицію. Налаштувавшись на гнучкість, ви приходите на переговори з мисленням переможця.

От, наприклад, ви продаєте старі навушники, бо хочете купити нові за сто баксів, які підійдуть до нової техніки. Якщо ви зосередитеся на сумі сто доларів, то розслабитеся, щойно почуєте цю цифру, і не виручите ані цента більше. Якщо ви знаєте, що такі самі навушники продаються в крамницях уживаної аудіоапаратури за 140 доларів, ви можете замахнутися на 150 і водночас бути готовими приймати ще кращі пропозиції.

Я раджу клієнтам продумувати найкращі/найгірші варіанти, щоб вони почувалися захищеними певними межами. Проте, коли мова про підготовку «одноаркушного плаката», моя порада така: зосередитися на високій меті, яка мотивує вас і мобілізує ваші психологічні сили, змушуючи вважати втратою будь-яке рішення, що не дотягує до цієї мети. Десятиліттями здійснюються дослідження, присвячені постановці завдань. Вони доводять, що люди, які ставлять перед собою конкретні, амбітні, але досяжні завдання, укладають вигідніші угоди, ніж люди, які взагалі не ставлять перед собою завдань або просто прагнуть упоратися якнайкраще.

Висновок. Хто очікує більшого (і формулює свої очікування), той і отримує більше.

Чотири кроки для постановки завдань:

Замислити оптимістичну, але досяжну мету, і чітко її сформулювати.

Записати її.

Обговорити її з колегою (щоб потім було складніше відмазатися).

Узяти аркуш, де записано мету, із собою на переговори. Секція II. Узагальнення інформації

Узагальніть і запишіть усі відомі факти, що привели до переговорів.

Вам знадобляться інші теми для розмови, окрім егоїстичних розповідей про те, чого ви хочете. Тож краще бути готовими відповідати на аргументи співрозмовника тактичною емпатією. Тільки геть не компетентна людина прийде на переговори не підготовленою аргументувати сприятливу для неї версію фактів.

Із першої ж хвилини слід налагодити взаєморозуміння.

Ви повинні чітко описати «країну», до якої вирушаєте, перш ніж планувати, що робитимете на її території. Чому ви туди вирушаєте? Чого хочете? Чого хочуть тамтешні мешканці? Чому?

Вам треба узагальнити факти про вашу ситуацію так, щоб співрозмовник відповів: «Це правда!». Якщо він реагує інакше, щось ви зробили не так. Секція III. Називання/Ревізія звинувачень

Підготуйте від трьох до п’яти називань і проведіть ревізію звинувачень.

Продумайте, як співрозмовник може сприйняти факти, які ви для нього узагальните. Складіть стислий перелік будь-яких звинувачень, що можуть вам адресувати, — нехай і несправедливих чи сміховинних.

Потім на основі кожного звинувачення зробіть перелік із не менш як п’яти називань і присвятіть трохи часу репетиції з якимсь напарником.

Розгляньмо кілька варіантів називань, які можна використовувати практично за будь-яких обставин. Так ви дізнаєтеся від співрозмовника важливу інформацію або нейтралізуєте його звинувачення:

Здається,__________має для вас велике значення.

Здається, вам не подобається________________.

Здається, ви цінуєте_______________.

Здається, буде простіше, якщо___________.

Здається, ви не хочете_______________.

Наприклад, якщо ви домовляєтеся з орендодавцем про дозвіл на суборенду і знаєте, що той налаштований проти цього, підготовлені називання будуть приблизно такими: «Здається, вам не подобається ідея суборенди» або «Здається, ви не хочете обзаводитися постійними квартирантами». Секція IV. Калібровані запитання

Підготуйте від трьох до п’яти каліброваних запитань, щоб визначитися, що важливо для вас і вашого співрозмовника, а також виявити потенційних «убивць» угоди.

Майстерні переговорники не зупиняються на вимогах співрозмовника (на тому, про що той говорить відверто), а аналізують приховані мотиви (чому співрозмовник хоче те, а не інше). Мотиви — це те, що хвилює людей; те, чого вони сподіваються, ба навіть відчайдушно прагнуть.

Здається, доволі легко зрозуміти, що хвилює людину, проте в переговорах часто заважають наші очікування. Більшість із нас схильні припускати, що потреби інших суперечать нашим. Ми обмежуємо власний світогляд проблемами й труднощами і забуваємо, що в іншої сторони — свої проблеми, засновані на своєму світогляді. Майстерні переговорники не дозволяють собі засліп­люватися через це упередження, їх завжди цікавить, чим керується співрозмовник.

Про це влучно сказала авторка «Гаррі Поттера» Джоан Ролінґ: «Ти мусиш збагнути, що інші люди теж існують реально! Ти думаєш, що цю реальність можна піддавати сумніву, що ми її сприймемо так, як ти нам скажеш. Мусиш визнати, що ми теж реальні особи, як і ти. Мусиш визнати, що ти не Бог»32.

Деякі запитання «що» і «як» підійдуть майже для будь-якої ситуації. Ось вони:

Чого ми намагаємося досягти?

Що в цьому корисного?

Що є найважливішим?

Як це впливає на нашу ситуацію?

Що є для вас найбільшою проблемою?

Як це вписується в нашу мету? Запитання, щоб вплинути на «убивць» угоди

Коли виконання умов угоди залежить від «залаштункового» комітету, головне — заручитися його підтримкою. Слід продумати такі калібровані запитання, які допоможуть дізнатися про приховані мотиви «залаштункових» гравців. Наприклад:

Як на це подивиться решта вашої команди?

Наскільки в курсі ваші люди, які не беруть участі в переговорах?

Що в цій домовленості може не сподобатися вашим колегам? Запитання, щоб нейтралізувати проблеми, які можуть стати «убивцями» угоди

У переговорах із людьми, яких улаштовує все, як є, треба виявити і нейтралізувати приховані мотиви. Зміна, якої ви домагаєтеся, може загрожувати результативності праці співрозмовника. У таких переговорах ваше завдання — представити необхідну вам зміну так, щоб додати співрозмовникові очок.

У вас виникне спокуса говорити про гроші, але відкладіть це питання на деякий час. Напрочуд великий відсоток переговорів залежить від аспектів, не пов’язаних із доларами й центами. Часто значно більше важать самооцінка, статус, автономність та інші нефінансові потреби.

Поміркуйте про ймовірні втрати вашого співрозмовника. Ніколи не забувайте, що втрата мотивує щонайменше вдвічі більше, ніж аналогічний здобуток.

Скажімо, ваш співрозмовник може не наважуватися перейти на нову систему бухгалтерського обліку (яка йому потрібна і яку ви продаєте), бо до щорічної оцінки ефективності праці всього чотири місяці й він не хоче облажатися. Замість занижувати ціну ви можете сказати, що допоможете йому справити на боса враження і гарантуєте встановлення системи протягом трьох місяців. Запитання, щоб виявити проблеми, які можуть стати «убивцями» угоди

Що нам заважає?

Що є для вас найбільшою проблемою?

Як угода з нами вплине на вашу роботу?

Що буде, якщо ми не домовимося?

Що ви втрачаєте, якщо не домовитеся з нами?

Як наша з вами угода перегукується із цінностями вашої компанії?

Зазвичай доцільно ставити по два або