Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

тільки завдяки радикальним змінам продукту й методів виробництва. Так, замість користуватися традиційним металом або шкірою, Swatch почала виготовляти годинник із пластику. Крім того, інженери компанії зуміли значно спростити годинниковий механізм, зменшивши число деталей з півтори сотні до п’ятдесяти однієї. І нарешті, інженери винайшли нову й дешевшу техніку складання: наприклад, корпуси годинників замість заґвинчування з’єднувалися за допомогою ультразвукового зварювання. Завдяки всім цим змінам у дизайні й виробництві Swatch скоротила прямі трудовитрати з 30 до менше ніж 10 % у загальному обсязі витрат. Ця новація дала нагоду створити таку структуру витрат, з якою тяжко було конкурувати, і Swatch запанувала на масовому ринку годинників, отримуючи при цьому гідний прибуток. Досі на цьому ринку панували азійські виробники, котрі мали значні резерви дешевої робочої сили.

У галузі скорочення витрат є, крім раціоналізації процесів і запровадження новації, ще й другий важіль, за який компанія може смикнути, щоб укластися в цільову собівартість, – це партнерство. Виходячи на ринок з новим продуктом чи послугою, багато компаній припускаються помилки, намагаючись самостійно здійснювати всі види діяльності від виробництва до дистрибуції. Часом причиною цього є те, що вони розглядають продукт або послугу як платформу для створення нового потенціалу. А іноді це просто наслідок того, що компанія не зважила на інші, зовнішні можливості. Партнерство надає компаніям змогу швидко й ефективно мати необхідні можливості, скоротивши при цьому витрати. З його допомогою компанія може скористатися досвідом інших фірм, а також виграти від економії за рахунок масштабу. Партнерство також може усунути брак можливостей, вдавшись до поглинання та злиття, коли це постає швидшим і простішим варіантом, і дозволяє скористатися з необхідного досвіду, якого вже набув хтось інший.

Приміром, своєю здатністю домагатися цільової собівартості ІКЕА великою мірою завдячує партнерству. Ця фірма прагне закуповувати матеріали й продукцію за найнижчими цінами, і їй таланить у цьому завдяки партнерським стосункам із приблизно півтора тисячами промислових компаній у більше ніж п’ятдесяти країнах. Унаслідок цього асортимент ІКЕА, що складається з 20 тисяч найменувань товару, забезпечувано якомога швидко і за найнижчими цінами.

Зверніть також увагу на компанію SAP – світового лідера в розробці програмних додатків для бізнесу, штаб-квартира якого розташована в Німеччині. Налагодивши партнерські стосунки з Oracle, SAP заощадила сотні мільйонів, а то й мільярдів доларів на розвиток і дістала висококласну центральну базу даних, створену Oracle, без якої годі було розробити чільні продукти SAP-R/2 і R/3. SAP пішла ще далі й запросила в партнери провідні консалтингові фірми, як-от Capgemini й Accenture, щоб відразу і без додаткових витрат узяти під свою оруду продавців, які діють у її інтересах по всьому світу. Тимчасом як Oracle випало зазнати незмірно вагоміших витрат на далеко менший за чисельністю торговий персонал, SAP скористалася з міцних глобальних мереж Capgemini й Accenture, прагнучи за їхньою допомогою дотягнутися до своїх цільових клієнтів, причому на витратах SAP це ніяк не позначилося.

А втім, подекуди жодна раціоналізація, жодна новація в царині зниження витрат і жодне партнерство не допомагає компанії укластися в цільову собівартість. Це веде нас до третього важеля, яким компанії можуть скористатися для того, щоб досягти бажаного рівня прибутку, не торкаючись при цьому стратегічної ціни, – до зміни цінової моделі галузі. За допомогою зміни використовуваної цінової моделі – а не рівня стратегічної ціни – компанії часто можуть впоратися з цією проблемою.

Рис. 6.6 . Модель отримання прибутку в стратегії блакитного океану

NetJets, наприклад, змінила модель ціноутворення авіаквитків на тайм-шер, щоб успішно досягти обіцяного результату від своєї стратегічної ціни. Компанія New Jersey дотримується цієї моделі, щоб зробити авіаквитки приступними широкому колу корпоративних клієнтів і заможних людей, які купують не весь літак, а право на користування ним упродовж певного часу, бо перше, якби таке дозволити, посутньо зменшило б попит. Іще одна модель називається слайсер: менеджери інвестиційних фондів відкритого типу забезпечують високоякісні послуги з управління інвестиційним портфелем – приватні банки традиційно надають ці послуги багатим клієнтам – дрібним інвесторам, продаючи не весь портфель, а лише малу його частину. Фреміум – іще одна стратегія ціноутворення, котрою послуговуються деякі компанії, надаючи продукт або послугу (зазвичай ідеться про пропозицію у сфері цифрових технологій, як-от програмне забезпечення, засоби масової інформації, ігри або веб-сервіси) безкоштовно, щоб привабити цільову аудиторію, а за окремі компоненти, функціональні засоби чи віртуальні продукти беруть оплату. Будучи одночасно free і premium, компанії прагнуть дістати стратегічну оцінку, щоб захопити цільову аудиторію, паралельно заробляючи прибуток на преміум-функціях, що їх тим користувачам, які вже застосовують продукт або послугу, доводиться купувати й оновлювати. Це все є прикладом новаційного ціноутворення. Одначе слід пам’ятати: те, що являє собою нововведення у сфері ціноутворення для однієї галузі, часто править за стандартну модель в іншій. Коли IBM, наприклад, викликала на ринку табуляторів справжній вибух, вона зробила це, перемістивши цінову модель із продажів на оренду, тим самим досягнувши цільової собівартості та зберігши при цьому структуру витрат.

На рис. 6.6 показано, яким чином новація цінності зазвичай максимізує прибуток, використовуючи три названі важелі. Як випливає з ілюстрації, компанія починає зі стратегічної ціни, від якої віднімає цільовий прибуток, щоб дістати цільову собівартість. Щоб досягти цільової собівартості, яка підтримує прибуток, компанія має два основні важелі: один з них полягає в раціоналізації та проведенні новації в галузі скорочення витрат, а інший – у партнерстві. Коли не вдається забезпечити цільову собівартість, попри всі зусилля зі створення бізнес-моделі з низькими витратами, компанії слід звернутися до третього важеля – цінової новації – і з його допомогою отримати прибуток від продажів за стратегічною ціною. Зрозуміло, що цінову новацію можна створювати й тоді, коли ще вдається забезпечити цільову собівартість. Коли пропозиція компанії успішно відповідає бізнес-моделі в тому, що стосується прибутку, компанія готова переходити до останнього етапу в стратегічній послідовності блакитного океану.

Бізнес-модель, побудована в такій послідовності – виняткова корисність, стратегічне ціноутворення й цільова собівартість, – веде до новації цінності. На відміну від практики традиційних нововведень у технологіях, новація цінності заснована на взаємовигідній грі між покупцями, компаніями й суспільством. У додатку В «Ринкова динаміка новації цінності» показано, яким чином грають у цю гру на ринку, а також продемонстровано посталі з неї економічні та соціальні вигоди для всіх осіб, зацікавлених у