Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

Друга частина нашого інструменту допомагає менеджерам з’ясувати, наскільки високу ціну вони можуть призначити, залишаючись в межах коридору і не сприяючи конкуренції з боку наслідувачів, які пропонують імітацію продуктів або послуг компанії. Ця оцінка залежить від двох основних чинників. Перший з них – рівень юридичної захищеності продукту чи послуги, що передбачає реєстрацію патенту або захист авторських прав. Другий – рівень наявності в компанії якого-небудь ексклюзивного активу або ключової можливості; так, дороге виробниче обладнання може стати перешкодою для потенційних імітаторів продукту. Наприклад, Dyson, британська компанія з виробництва побутової техніки, править височенну ціну за свій пилосмок без мішка для пилу ще з часу випуску продукту 1995 року, бо ж модель захищена патентами, а сама компанія покладається на важкі для імітації сервісні можливості.

Багато інших компаній встановлювали стратегічну ціну за верхньою межею, щоб привабити масу цільових покупців. Серед них концерн DuPont зі своїм брендом Lycra – на спеціальні хімікалії, компанії Philips – на люмінесцентні лампи ALTO, SAP – на власну продукцію в галузі розробки програмних бізнес-додатків і Bloomberg – на фінансове ПЗ. З іншого боку, компанії, що не мають патентів і досить надійного захисту своїх активів, мусять установлювати ціни, орієнтуючись на середні значення коридору. Що стосується компаній, які взагалі не мають такого захисту, то їм слід призначати порівняно низькі ціни. У випадку з Southwest Airlines її послуги не могли бути запатентовані, й ексклюзивними активами компанія не володіла, а тому ціну на квитки призначали за нижною межею коридору – на рівні цін на поїздки в автомобілях. Компанія вчинила б мудро, якби призначала стратегічні ціни, орієнтуючись на значення в проміжку від середини до нижньої межі коридору за наявності бодай одного з таких чинників:

• пропозиція компанії зі створення блакитного океану відрізняється високими постійними і невисокими змінними витратами;

• на привабливість продуктів потужно впливають мережеві екстерналії;

• на структурі витрат компанії позитивно відбивається економія за рахунок масштабу й обсягу. У цих випадках збільшення обсягу дає значні переваги в плані витрат, завдяки чому встановлення ціни з увагою до обсягів набуває ще більшого значення.

Ціновий коридор для мас не тільки вказує на стратегічну цінову зону, що сприяє просуванню в океан нового попиту, а й підказує вам, як, можливо, слід змінити спочатку розраховану ціну, щоб домогтися цього ефекту. Коли пропонований вами продукт або послуга складуть тест на правильність установлення стратегічної ціни, ви будете готові до наступного етапу.

Від стратегічного ціноутворення до цільової собівартості

Цільова собівартість, або таргет-костинг, є наступним етапом у стратегічній послідовності, безпосередньо пов’язаним з таким аспектом бізнес-моделі, як прибуток. Щоб максимізувати потенціал прибутку, одержуваного від утілення ідеї блакитного океану, компанії слід почати зі стратегічної ціни, а потім відняти від неї бажаний прибуток, щоб дістати цільову собівартість. Тут неабияк важливо виходити з привабливої для клієнта ціни, а не встановлювати її через додавання собівартості до прибутку, якщо, звичайно, ви хочете мати прибуткову структуру витрат, яку до того ж буде важко втілити потенційним послідовникам.

Проте якщо цільовою собівартістю управляє стратегічне ціноутворення, то зазвичай вона є досить агресивною. Почасти проблеми виходу на цільову собівартість можна розв’язати завдяки створенню стратегічного профілю, що має не тільки дивергенцію, а й фокус, і це змушує фірму зменшувати витрати. Згадаймо, як скоротила свої витрати компанія Cirque du Soleil, відмовившись від дорогих номерів за участі тварин і зірок, або як заощадила компанія Ford, виробляючи модель Т в одному кольорі й однієї модифікації лише з кількома опціями.

Іноді такі скорочення виявляються недостатніми, щоб домогтися цільової собівартості, але найчастіше буває навпаки. Згадаймо, наприклад, новації, котрі довелося запровадити компанії Ford, щоб вийти на агресивну цільову собівартість моделі Т. Компанія мусила відмовитися від стандартної системи виробництва, за якої машину від початку і до кінця збирали кваліфіковані майстри. Натомість Ford запровадив складальний конвеєр, замінивши досвідчених майстрів на некваліфікованих робітників, які працювали швидше й продуктивніше, виконуючи кожен свою невелику операцію, що дало змогу скоротити час виробництва моделі Т із двадцяти одного до чотирьох днів, а також знизити кількість робочих годин на 60 %.[66] Якби компанія Ford не ввела цих новацій зі скорочення витрат, вона не змогла б дістати прибуток за встановленої стратегічної ціни.

Якщо замість шукати й знаходити творчі способи досягти цільової собівартості компанії западають у спокусу й або завищують стратегічну ціну, або урізають корисність, вони ні на крок не наближаються до життєдайних вод блакитного океану. Щоб вийти на цільову собівартість, компанія має три основні важелі.

Перший – раціоналізація дій і впровадження новацій щодо зниження собівартості на всіх етапах, починаючи з виробництва і закінчуючи дистрибуцією. Чи можна замінити сировину, конче потрібну для створення продукту або послуги, на нетрадиційні дешевші матеріали, наприклад перейти з металу на пластик або перевести інформаційно-довідкову службу з Великої Британії в Банґалор? Чи можна коштовні види робіт, які, утім, додають мало цінності, скоротити, скасувати або знайти варіант їхнього аутсорсингу? Чи можна змінити місцезнаходження вашого продукту або послуги, перемістивши їх з найдорожчих районів до дешевших, як це зробили The Home Depot, IKEA і Wal-Mart – компанії, що торгують уроздріб, або Southwest Airlines, яка переїхала з великих аеропортів у другорядні? Чи можна скоротити кількість частин або виробничих етапів, змінивши сам процес виготовлення продукту, як вчинив Ford, запровадивши свій поточний конвеєр? Чи можете ви комп’ютеризувати роботу, щоб знизити витрати?

Замислившись над такими питаннями, швейцарська компанія Swatch, яка збирає годинники, зуміла домогтися того, що її структура витрат скоротилася на 30 % порівняно з будь-якою іншою годинниковою компанією. Спочатку Ніколас Гаєк, голова ради директорів компанії, скликав спеціальну групу для роботи над проектом, яка мала визначити стратегічну ціну на продукцію Swatch. Тимчасом масовий ринок починали захоплювати дешеві (близько 75 доларів) високоточні кварцеві годинники з Японії і Гонконгу. На свій годинник Swatch установила ціну в 40 доларів – за такі гроші люди готові були купувати відразу кілька годинників, використовуючи їх як модні аксесуари. Така низька ціна не залишила японським і гонконзьким компаніям ані найменшої можливості копіювати годинники Swatch: вони просто не змогли б на цьому зискувати. Проектна група, діставши наказ продавати годинник Swatch строго за встановленою ціною й ні на гріш більше, заходилася працювати над тим, щоб укластися в цільову собівартість. Для цього їй знадобилося визначити розмір маржі, яка покрила б витрати на маркетинг і послуги та при цьому забезпечила б компанії прибуток.

З огляду на дорожнечу робочої сили в Швейцарії, Swatch домоглася результатів