Читати книгу - "Долина богів. Історії з Кремнієвої долини"

Ґу шукав, які проблеми він міг би розв’язати за допомогою технологій. Такий початок став звичним заспівом серед перспективних підприємців: знайти проблему для розв’язання. Згодом засновники стали настільки старанними в цих спробах, що створювали проблеми, яких ніколи не існувало, або вирішували проблеми, створюючи нові: як-от встановлення айпед-меню в аеропортах, що потребувало живих людей для допомоги розгубленим клієнтам. Ґу знадобилося шість місяців роботи в Нью-Йорку, щоб знайти якусь реальну проблему, над якою не ламали б голови інші 20–30 річні, спраглі натрапити на наступний TextRabbit — компанію, що за допомогою додатка дає вам змогу знайти незнайомців для виконання дрібних завдань. Проте потім Пол усвідомив, що найбільша нерозв’язана проблема була аж надто очевидною: в нього закінчилися гроші.

Його друзям також велося не надто добре. Ґу не мав кредитної історії, ані будинку, який міг би бути заставою. Він не знав, що робити. А що якби люди просто позичили йому гроші? Можливо, вони можуть зробити це онлайн або через додаток. Можливо, йому навіть не доведеться йти до банку.

Коли його друзі намагалися отримати позики для оплати студентських боргів або заснування компаній, шанси на успіх були невеликі. Тому Ґу вирішив запропонувати формулу, що визначила б майбутню зарплату особи, спираючись на успішність в університеті, і це давало б людям — а не інституціям — достатньо інформації й важелів для прямих позик. Своєю чергою, інвестор отримував би відсоток майбутньої зарплати цієї особи.

У Нью-Йорку він також зустрів своїх майбутніх співзасновників: двоє працівників Google, які були старшими за нього на двадцять років і вважали, що ідея може стати реальним бізнесом. Вони міркували над тими ж проблемами, що й молоді люди, але вже мали роботу, й добру роботу. Один із них, Дейвид Джирард був президентом Google Enterprise — лінії таких комерційних продуктів, як Gmail for Business, після ребрендингу 2014 року — Google for Work. Вони були своїми в Кремнієвій долині. Ґу вважав Дейвида ідеальним партнером. Джирард мав досвід, а Пол мав алгоритм, що використовує дані на кшталт загального середнього бала, кар’єрних цілей і пройдених стажувань, для передбачення майбутніх зарплат. Вони об’єднали сили для запуску нової компанії під назвою Upstart і спонсорували молодих людей, які не могли отримати кредитну лінію або позику. Сім інших студентів-підприємців захотіли приєднатися до проекту, відтак команду було сформовано[24].

Ґу рано усвідомив, що йому треба переїхати до Каліфорнії, щоби все це вистрелило. Він обрав Пало-Альто, а не Нью-Йорк місцем для старту бізнесу, тому зібрав речі в квартирі на Трайбеці, перелетів через країну й оселився з  кількома іншими стипендіатами Тіля.

Навесні 2012 року він і його нові співзасновники завдяки зв’язкам зі стипендіальної програми Тіля за кілька тижнів мобілізували кошти для запуску проекту. Founders Fund також зробив інвестицію. Вони орендували один з офісів, зарезервованих для інкубатора Google, а згодом — Kleiner Perkins, просто на Сенд-Хілл-роуд. Скидалося, що їм вдалося. Однак насправді ні. Вони просто потрапили туди, де все це відбувалося. Upstart мав алгоритм, але потрібно було знайти бездоганний спосіб змусити компанію запрацювати, що водночас вигідно й інвесторам, і тим, хто шукає позики. «Ми начебто мали бачення загальної концепції проблеми, але розв’язання цілком відрізнялося від того, що ми будуємо сьогодні», — сказав Пол.

Ґу бракувало товариського життя Нью-Йорка. Однак переїзд був легшим, тому що він мешкав з Демінґ і двома іншими стипендіатами — Дерреном Чжу й Дейвидом Луанєм. Незабаром він прилаштувався до їхнього режиму. Йому велося набагато ліпше, ніж іншим стипендіатам, і він зовсім не почувався ізольованим. Це допомогло зосередитися. Маючи в складі правління кількох знаних управлінців Кремнієвої долини, його компанія почала отримувати підтримку. Переїзд лише після того, як він знайшов перспективну ідею, виявився набагато сприятливішим, аніж він міг собі уявити.

Чимало хто переїздив з будинку в будинок, або з однієї колівінґової спільноти до іншої. Вони витратили свої стипендії раніше, ніж очікували. Натомість Ґу, який отримав інвестиції на початковій стадії, платили. Незабаром сума зросла. Він також намагався розв’язати проблему, за яку свого часу бралася стипендіальна програма Тіля, — тягар боргу за навчання, з яким студенти вступають у світ, зовсім не такий добрий до них, як викладачі університету.

Протягом перших півтора року група намагалася розробити угоду про розподіл доходів, за якою молоді люди процент свого майбутнього доходу віддаватимуть особам, які позичили їм гроші. Ідея полягала в тому, щоби все працювало не так, як працює типова позика. І решта компаній приєдналися до них. Ця ідея була близька поколінню студентів, які надалі не могли покладатися на второвані кар’єрні шляхи, або традиційні індустрії, де можна було б працювати після закінчення університету. Підрахували, що до 2020 року половину працівників у США становитимуть фрилансери. Стабільна робота більше не була нормою.

Проте втілити це правильно виявилося не так легко. «Ми досить швидко усвідомили, що не збираємося бути масовим продуктом, оскільки він був дуже складний, і чимало робочого часу витрачалося на пояснення того, що це таке й чому людям це потрібно», — пояснив Ґу. Вони побудували інші моделі, та цей продукт був надто складний, тож команда вирішила зробити Upstart більш традиційною кредитною компанією.

Ґу познайомився зі своїми першими інвесторами через розгалужену мережу стипендіатів. Він спілкувався з ними на зборах і зустрічах зі стипендіатами Тіля. Не те, щоб йому особливо хотілося відвідувати ці заходи. Він здебільшого пристосувався до мережі. Стипендіальна програма не мала структурованої системи зустрічей, окрім принагідних зборів у звичайному ресторані в Пало-Альто. «Насправді ж кожен робив свою справу», — згадує він. Іноді більш організовані групи збиралися разом, але зазвичай кожен покладався сам на себе.

Однак Пол, здавалося, розквітнув у цій некерованій системі. Йому подобалося, що для досягнення успіху там не існувало формальної структури. «Думаю, традиційна система передбачає дуже лінійний напрям того, що робити для досягнення успіху, — пояснював він. — Ти найбільш детерміновано потрапляєш на певний рівень успіху. І зазвичай, коли намагаєшся запустити компанію, насправді не існує підручника для визначення того,