Читати книгу - "МВА за 10 днів"

Культура. Ще один незрозумілий термін. Культура — це суміш моделей поведінки, думок, переконань, символіки та артефактів, що з часом передаються людям всередині організації. Вона може бути безглуздою, як‑от неписане правило, що всі чоловіки повинні носити білі оксфордські сорочки або нагрудні значки. Культура може диктувати поведінку працівників. «Керівники вищої ланки завжди повинні затримуватися на роботі після шостої вечора». «Важливо весь час бути чимось зайнятим». Часто головним критерієм для прийому на роботу є відчуття, що претендент «вписується» в організацію. Якщо фахівцеві з рекрутингу здається, що людина не «вписується» в корпоративну культуру, то її, швидше за все, не вважатимуть хорошим працівником.

Шість складових організації (стратегія, політика, структура, системи, клімат і культура) мають динамічний вплив одна на одну. Кожен елемент взаємодіє із середовищем відповідно до того, як компанія рухається до своїх цілей. Процес визначення проблеми/планування дій вимагає від керівника зважати на всі шість складових організаційної моделі, щоби визначитися, які важелі можуть мати позитивний вплив. Коли змінюється середовище, складові організації мусять до цього пристосовуватися. МВА часто називають організації, що можуть змінюватись, організаціями, що навчаються.

Оптимальна структура капіталу

Вартість капіталу

Співвідношення позикових коштів і власного капіталу, %

Капітал = Позикові кошти + Власний капітал

Ке — вартість власного капіталу

Кd — вартість позикових коштів

КWACC — середньозважена вартість капіталу

Про організації, які застрягають у якомусь шаблоні мислення і дій, кажуть, що вони потрапили в пастку власних парадигм або способу мислення. Високооплачувані консультанти часто дають таким інертним компаніям поради, як зруйнувати їхні давні парадигми, аби змінитись і досягти успіху. Завтра у розмові використайте кілька разів слово «парадигма», і ви станете ще на крок ближчим до ступеня МВА за десять днів.

Оптимальна структура капіталу Вартість компанії та середньозважена вартість капіталу

Співвідношення позикових коштів і власного капіталу, %

Капітал = Позикові кошти + Власний капітал

Піраміда руху талановитих працівників

Структура компанії обумовлює не лише розподіл працівників по групах, а й їхній потенційний розвиток у межах компанії. На кожному етапі розвитку людина бере на себе більше зобов’язань. Люди або йдуть самі, або їх звільняють, або ж підвищують. Зручним інструментом в арсеналі МВА, що допоможе відслідкувати цей потік людського капіталу, є схематична піраміда.

Відстежуючи рух людей всередині організації та навколо неї, ми можемо чітко виявити проблеми плинності кадрів, брак певних навичок і зашкарублу систему управління. Схема допомагає графічно зобразити «місця витоку» і «місця блокування» людських потоків всередині компанії. Працівники входять в організацію на кожному з рівнів, як це зображено зліва, і рухаються вверх всередині піраміди. Якщо з одного рівня до іншого піднятися складно, це «місце блокування» може розчаровувати багатьох людей і вони йтимуть з організації у правий бік піраміди, до «місця витоку». За допомогою такого наочного зображення можна проаналізувати проблеми дискримінації, зокрема бар’єри, які обмежують кар’єрне просування жінок і представників меншин.

Теорія систем та організаційний аналіз

Теорія систем — це концепція, згідно з якою організації порівнюють із живими організмами.

Тварини мають ендокринну, травну та нервову системи, і науковці висувають теорію, що організації мають подібні підсистеми, які забезпечують їхнє функціонування. Якщо схематично зобразити організацію, вона буде схожа на найпростіший організм.

Підсистема управління — це орган, що встановлює цілі, плани та здійснює контроль, подібно до мозку. Цю роль виконують керівники.

Адаптивна підсистема виступає очима компанії, які відповідають за моніторинг середовища. Ця система також дбає про відповідність продукції та послуг змінному середовищу, чим забезпечує виживання компанії. Інформація, яку надають спеціалісти з дослідження ринку, представники клієнтської підтримки та продавці, робить компанію адаптивною.

Підсистема контролю на вході — це рот. Він контролює прийом їжі організмом. Ця підсистема у компанії відповідає за підбір кадрів, закупівлю сировини й залучення грошей.

Шлунково-кишковий тракт компанії — це підсистема виробництва. Вона перетворює на товари і послуги те, що надходить всередину компанії. У виробничій сфері цю функцію виконують заводи й фабрики.

Розрахунки рішення щодо структури капіталу Leverco, Inc. Сценарії

Шлунково-кишковий тракт веде до підсистеми контролю на виході. Команда з маркетингу допомагає компанії створювати продукти та послуги. Відділ кадрів займається звільненням тих працівників, які не відповідають стандартам компанії. І врешті, відділ роботи з громадськістю намагається вигідно представити діяльність компанії.

І коли вже організм тварини дихає та належно функціонує, підсистема підтримки роботоздатності намагається допомогти іншим підсистемам підтримувати ефективну співпрацю. Цей мозочок підтримує в організації баланс, координуючи всі рухи її тіла. Прикладами підсистем підтримки працездатності є програма преміювання та інформаційні бюлетені компанії.

Теорія систем пропонує ще один спосіб аналізу роботи організації для визначення її стану або внесення змін до її укладу.

Розрахунки рішення щодо структури капіталу Leverco, Inc. Сценарії (продовження)

* Йдеться про розрахунки з використанням поданої формули.

Адаптовано із «Вступу до боргової політики та оцінки» («An Introduction to Debt Policy and Value»), ситуація для практичного аналізу UVA — F-811, p. 1. © Darden Graduate Business School Foundation, Charlottesville, Virginia, 1989

Еволюційні та революційні зміни в процесі розвитку організації

Таку назву мала класична стаття Ларрі Е. Грейнера із Гарвардської школи бізнесу, надрукована у Harvard Business Review у липні 1972 року. В ній автор описував зміну проблем, з якими стикаються організації.

Грейнер висловив думку, що організації проходять через п’ять передбачуваних еволюційних стадій розвитку та п’ять кризових революційних періодів. Його теорію можна застосувати до багатьох організацій. Розвиток організацій шаблонний і складається з процесів натягування та ослаблення управлінських віжок у відповідь на зміни всередині організації чи у довколишньому середовищі.

Шаблон еволюційних/революційних змін, як свідчить приклад компанії Apple Computer, — це чудовий спосіб внести історію компанії у підручники МВА. Apple Computer отримала свій злет як результат творчості Стівена Джобса та Стівена Возняка. З 1976 року цих два підприємці мчалися поїздом стрімкого зростання, аж поки компанія не стала настільки важка в управлінні, що ледь не злетіла з колії в 1983. Apple зіткнулася з кризою лідерства в компанії на стадії розвитку, їй забракло людини, яка могла б ефективно керувати поточними справами. Джобс був високомовним фантазером і чудовим промовцем, а Возняк — чародієм технічної справи.

Компанії забракло пального, коли її творчі ресурси почали вичерпуватися. Продажі Apple II різко скоротилися, а новий ком’ютер Lisa був провальним. До компанії запросили Джона Скаллі (МВА школи Уортон, випуск 1963 року), що раніше працював у Pepsi-Cola і міг скерувати компанію. Скаллі реорганізував Apple й урізав витрати на роздутий головний офіс. Стів Джобс і його прибічники вимагали більше автономності для розробки нового продукту, що став би проривом, і Скаллі дав їм цю автономність. В результаті делегування було створено Macintosh.

Після створення Mac, компанія пережила ще один стрімкий період зростання. Однак Джобс не міг працювати в умовах дедалі більшої корпоративної бюрократії і заснував нову компанію NeXT.