Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Одначе брати її на озброєння під час виконання реальних корпоративних операцій бізнес-організації чомусь не поспішали. Зрештою, для такого поняття, як «потік», у Мотивації 2.0 обмаль місця. Операційна система типу Х не заперечує, аби люди приймали оптимальні професійні виклики, але розглядає їх радше як щасливі випадковості, а не умови, які є конче необхідними для високих показників людської праці.

Але й такими повільними темпами зміни, буває, також приходять. Як показують наведені вище в цьому розділі статистичні дані щодо втрати завзяття працівниками, якщо робоче місце є непотоковою зоною, то ціна за людське задоволення від роботи та добробут організації загалом є дуже високою. Ось чому деякі підприємства намагаються втілювати інший підхід до процесу роботи. Як зазначав журнал «Фест Компані», у деяких компаніях, включно з «Майкрософт», «Патагонія» та «Тойота», вже усвідомили, що створення сприятливих для розвитку потоку середовищ, які допомагають людям рухатись у напрямку майстерності, може підвищувати продуктивність та рівень професійного задоволення[139].

Наприклад, Стефан Фальк, віце-президент шведського концерну телекомунікацій «Еріксон», скористався принципами потоку, аби пом’якшити процес об’єднання структурних підрозділів компанії. Він переконав менеджерів сформулювати робочі завдання таким чином, щоб перед працівниками стояли чіткі цілі, а шлях до отримання зворотного зв’язку був швидким. І замість того, щоб вказувати працівникам на їхні провини, під час щорічних оглядів результативності менеджери шість разів на рік зустрічалися зі своїми підлеглими віч-на-віч і не менш ніж півтори години спільно обговорювали рівень їхнього завзяття та шлях до здобуття майстерності. Орієнтована на потік робоча стратегія виявилась настільки ефективною, що компанія «Еріксон» почала використовувати її у своїх офісах по всьому світу. Згодом Фальк перейшов працювати до «Ґрін Карґо», шведської логістично-судноплавної компанії-гіганта. Там він розробив метод навчання менеджерів принципів функціонування потоку. Потім постановив, аби менеджери раз на місяць зустрічалися з персоналом і дізнавалися, чи працівники перевантажені або ж недовантажені роботою, що дозволяло розподіляти їхні робочі завдання так, аби вони віднайшли потік. Після двох років менеджерського «перекрою» державна компанія «Ґрін Карґо» вперше за 125 років почала давати прибуток, і члени правління компанії називають ключову причину добробуту – зосередження на потоці[140].

Більш того, дослідження 11 тисяч учених-винахідників та інженерів, які працюють в американських компаніях, встановило, що жага до інтелектуального виклику, тобто спонука опанувати щось нове та цікаве, й була найбільшою передумовою продуктивності. Науковцям, якими рухала внутрішня жага, вдалося зареєструвати значно більше патентів, аніж тим, чиєю головною мотивацією були гроші, навіть попри те, що обсяг зусиль, докладених кожною групою, контролювався[141]. (Тобто зовнішньо мотивована група працювала так само довго та з тією ж інтенсивністю, що і їхні суперники, які більшою мірою належали до типу І. Лише зробити їм вдалося менше – мабуть, тому, що вони провели менше робочого часу в стані потоку.)

Дженова Чен, молодий ґейм-дизайнер, 2006 року написав свою магістерську роботу з теорії Чиксентмихайі. Він вважав, що відеоігри надають людям відчуття ідеального потоку, але надто велика кількість ігор вимагала від ґеймерів практично суцільної відданості. Чому б, думав він, не розробити таку гру, яка б надала відчуття потоку й менш затятим ґеймерам. Користуючись своїм науковим проектом як дослідницькою лабораторією, Чен створив гру, у якій гравці, використовуючи комп’ютерну мишку, проводили схожий на амебу організм, зображений на екрані, крізь сюрреалістичній океанічний пейзаж, допомагаючи йому пожирати інших мешканців океану та поступово еволюціонувати.

У той час як у переважній кількості ігор гравці змушені проходити вже попередньо встановлені рівні складності, у Ченовій грі вони сповнені свободи рухатись у тому напрямку, що їм заманеться. І, на відміну від інших ігор, де програш означає закінчення ігрового сеансу, Ченова гра в разі програшу виводить гравця на той рівень складності, що краще відповідатиме його вмінням. Отже, Чен назвав свою гру «ПотІк», і вона таки стала справжнім хітом. Люди зіграли в безплатну онлайн-версію гри більш ніж три мільйони разів[142]. Платна версія, розроблена для ігрової приставки «ПлейСтейшн», мала понад 350 000 завантажень і зібрала цілу низку нагород. Чен скористався успіхом гри, аби започаткувати власну фірму – «Зетґеймкомпані», основою для створення якої стали як потік, так і «ПотІк», і яка одразу ж виграла угоду на розробку трьох ігор із «Соні» – дещо нечуване, як для старту компанії, започаткованої двома двадцятишестирічними каліфорнійськими ґейм-дизайнерами.

Ґрін Карґо, «Зетґеймкомпані» та ті компанії, що беруть на роботу науковців, які штампують патенти, мов конвеєр, зазвичай користуються двома корпоративними тактиками, які так активно відкидають їхні менш метикуваті конкуренти. Перша тактика: вони забезпечують своїх працівників тим, що я називаю «завданнями золотої середини»[143] – викликами, від яких не дуже «холодно» й водночас не дуже «жарко», вони не є надміру важкими чи, навпаки, неймовірно легкими. Одним із джерел професійного розчарування є часта неузгодженість між тим, що люди повинні робити та що вони здатні зробити. Коли завдання виходить за межі їхніх здібностей, результатом є тривога. Коли ж працівники змушені діяти нижче від рівня своїх здібностей, у результаті виходить нудьга. (До речі, Чиксентмихайі назвав свою першу книгу про автотеличні відчуття «Поза нудьгою та тривогою».) Проте, коли все збігається належним чином, результат може просто вражати. Саме в цьому й полягає сенс потоку. Завдання золотої середини заряджають нас потужним відчуттям входження у правильний діапазон, балансуванням на лезі ножа між порядком та безладом – тим відчуттям, яке художник Фріц Шольдер одного разу описав як «прогулянку по натягнутому канату між нещасним випадком та дисципліною».

Друга тактика, яку розумні організації використовують, аби підвищити рівень потоку та для розширення можливостей працівників розвивати свою майстерність: приводити в дію позитивний аспект ефекту Сойєра. Згадаймо з другого розділу, що зовнішні винагороди здатні перетворити гру на роботу. Проте існує можливість запустити цю течію й у протилежному напрямку – перетворити роботу на гру. Є такий спектр професійних завдань, які треба виконувати, хоч вони й не передбачають автоматичного напливу значного потоку. Тож найбільш проникливі підприємства дають своїм працівникам волю обирати форму й наповнення своєї роботи так, щоб вона давала їм бодай мізерне відчуття потоку під час виконання буденних завдань. Дві професорки однієї бізнес-школи, Емі Вжеснєвскі та Джейн Даттон, узялись вивчати це явище серед санітарів, медсестер та перукарів. Наприклад, у ході дослідження вони встановили, що деякі прибиральники з персоналу лікарень, замість того щоб виконати норму-мінімум, брались до нових завдань – від розмов із пацієнтами до полегшення роботи медсестер. Поява нових, більш захопливих викликів підвищила рівень їхнього професійного задоволення й інтенсифікувала розуміння власних навичок. А переосмислені аспекти своїх професійних обов’язків зробили роботу більш схожою на гру, яку вони повністю контролювали. «Навіть у професіях із низьким рівнем автономії, –