Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Здатність зібрати, наприклад, аматорську баскетбольну команду з талантів компанії – це ще один привабливий бік практикування 20-відсоткового часу. Такі ініціативи зазвичай перекреслюють штатний графік, поєднуючи людей, яких єднає між собою споріднена ідея, якщо не цілий департамент. У своєму інтерв’ю для «Нью-Йорк Таймз» інженер «Ґуґл» Барат Медіратта сказав: «Якщо ваша ідея придумана за 20-відсотковий час – це новий проект, то зазвичай буде дуже просто знайти кількох однодумців і розпочати кооперуватись». А якщо прагнути й до більш систематичних змін в організації, говорить Медіратта, то панування автономії над командою є ще важливішим моментом. «Такі спроби вимагають створення того, що він називає „міні-групою“ – маленька, самоорганізована команда, у якої мало бюджету та ще менше повноважень, але яка намагається змінити щось у компанії. Наприклад, Медіратта сформував тестову міні-групу, щоб заохотити інженерів з цілої компанії застосовувати більш ефективні методики тестування комп’ютерних кодів. Ця неформальна група кодерів, сформована в автономному режимі, без будь-яких підказок згори „помалу скерувала діяльність організації у правильне русло“[126].»

Все ж прагнення автономії доволі часто може зустрічати на своєму шляху й необхідність виконувати інші обов’язки. Сюрпризом стало те, як в «Атлассіан», провівши статистичні підрахунки за своїм експериментом з автономією, виявили, що більшість працівників долучились до проектів, що зародились у 20-відсотковий час. Головна причина полягала в тому, що вони не хотіли покидати вже розпочаті проекти й підводити учасників своїх команд.

Хоча автономія над командою є найменш розвиненим із чотирьох її компонентів, дедалі більша сила соціальних мереж і злет популярності мобільних додатків уже сьогодні роблять і цей бренд автономії легкодоступним, і певною мірою така практика вже виходить за межі однієї організації. Гарним прикладом є проекти типу «опен сорс», про які згадувалося в першому розділі та в яких спонтанні команди самі добираються для того, щоб створити новий браузер чи розробити краще програмне забезпечення. І знову ж таки, наука підтверджує значущість певних методів, які підприємства важко приймають. Дослідження показало, що станом на сьогодні люди, які працюють у самоорганізованих командах, є більш задоволеними, ніж ті, які є членами штучно зібраних збіговиськ[127]. Так само дослідження Деці та інших вказують на те, що люди з високим рівнем внутрішньої мотивації є значно кращими співробітниками[128]. І це робить можливості для розвитку цього фронту безмежними. Якщо ви хочете працювати з більшою кількістю представників типу І, то найкращою стратегією буде й самому стати таким. Автономія, як виявляється, може бути заразною.

Мистецтво автономії

Уявіть на хвильку якогось визначного митця минулого століття і те, над чим він працював, – наприклад Пабло Пікассо, Джорджія О’Кіф та Джексон Поллок[129]. На відміну від усіх нас, Мотивація 2.0 ніколи не була їхньою операційною системою. Ніхто їм не говорив: «Тобі треба написати таку-то картину. Тобі треба починати писати приблизно о пів на дев’яту ранку. Писатимеш із тими людьми, яких оберемо ми. А писатимеш ось так». Навіть уявляти таке безглуздо.

Але знаєте що? І для вас такі речі також є безглуздими. Чи то ви ремонтуєте кухонну раковину, чи купуєте продукти та продаєте машини, чи складаєте конспект уроку – і вам, і мені автономія необхідна так само, як і великим митцям.

І все ж заохочення до автономії не обов’язково має бути перешкодою для підзвітної відповідальності. Яка б операційна система не стояла, люди мають бути відповідальними за свою роботу. Існують різні способи досягти розуміння та усвідомлення, ким ми є насправді в нашій глибокій сутності. Мотивація 2.0 припускала, що коли людям дати свободу, то вони байдикуватимуть, і що автономія є лише одним зі шляхів уникнення підзвітної відповідальності. Мотивація 3.0 починається з іншої аксіоми. Вона припускає, що люди й самі хочуть бути відповідальними та що самоконтроль над їхніми завданнями, часом, технікою й командою – правдивий шлях до досягнення цієї мети.

Звичайно, оскільки на більшості робочих місць ще відчутне відлуння старої операційної системи, перехід до автономії не відбудеться, а почасти й зовсім неможливий, від самого лише руйнування старої операційки. Якщо ми витягуємо людей із підконтрольного середовища, коли вони не знають, що таке інше середовище, та вкидаємо їх в ОРРС чи в середовище з концентрованим умістом автономії, то їм буде важко. Організації мають запровадити практику, яку Річард Раян називає «містком», яка б допомогла кожному працівнику відчути свій ритм і налаштуватись на перехід.

Більш того, кожен індивід знайде для себе щось захопливе в різних аспектах автономії. Деякі бажатимуть отримати автономію над завданням; інші ж захочуть автономії над командою. В одному зі своїх електронних листів Шей, генеральний директор компанії «Заппос», написав мені: «Дослідження показали, що допустимий рівень контролю над чимось є важливим складником людського щастя. Але те, що людям нібито хотілося б контролювати, значно відрізняється від правди, тому я не вважаю, що існує якийсь один аспект автономії, який є універсально найважливішим. У кожної людини є свої побажання, тож найкращою стратегією для роботодавця буде визначити в індивідуальному порядку, що є важливим для кожного працівника».

Утім, усі ці персональні бажання й самі вийдуть на поверхню, бо ростуть вони зі спільних коренів. Ми народжені бути гравцями, а не пішаками, і повинні бути автономними індивідами, а не індивідуальними автоматами. Ми спроектовані, щоб бути типом І. Проте зовнішні сили навколо нас, включно з самою ідеєю того, що нами треба «управляти», ніби змовились і змінили наші налаштування за замовчуванням, щоб перетворити нас на тип Х. Якщо ж ми оновимо середовище, у якому перебуваємо (не лише робоче, але й шкільне та домашнє), і якщо лідери визнають як факт природну сутність людини і наукові докази щодо цього, то ми зможемо повернути себе та наших колег до нашого природного стану.

«Людство протягом своєї історії завжди рухалось у напрямку більшої свободи. Тож і причина прагнення свободи закладена в генах, – сказав мені Раян. – Якби ми були просто речовиною, як [деякі] люди й вважають, то такого б не відбувалось. Проте хтось таки повстає перед танком у Китаї. Жінки, яким відмовили в автономії, продовжують відстоювати рівність прав. Ось такий курс історії. Ось чому справжня людська природа, у певний момент усвідомлюючи сама себе, робить усе, аби стати більш автономною».

Розділ 5. Майстерність

І дивитися не треба, що робить людина,

аби дізнатися, чи це покликання її,

а треба лише зазирнути у вічі:

чи кухар ти, що робиш соус, чи хірург,

що робить свій перший надріз,

чи клерк, що виписує накладну на товар, —

у кожного на обличчі – захоплення,

кожен забувається у своїй роботі.

Який же гарний він —