Читати книгу - "МВА за 10 днів"

Синергія — це перевага, яку дає спільна діяльність двох чи більше компаній: результати діяльності цього поєднання кращі за сумарні результати кожної з них зокрема. Коли ви здійснюєте поглинання та відділення в рамках портфеля, синергія стає ключовим питанням. Коли синергетичний ефект від поєднання компаній не має чіткого визначення й кількісного вираження, часто допускаються помилок. У компаній може існувати ймовірність спільного виробництва, збуту та маркетингових дій, однак перш ніж включити ці прив’язки чи взаємозалежність у ціну злиття або поглинання, їх слід ретельно перевірити. У випадку зі злиттям, потрібно належно оцінити цільову компанію — щоб обміняти відповідну кількість акцій з фонду материнської компанії на акції цільової.

Є чотири типи прив’язок компаній:

Ринкові прив’язки

Клієнтські бази — одні й ті самі покупці.

Канали збуту — один і той самий шлях до споживача.

Ідентифікація бренду — перенесення імені бренду та бренд-капіталу на інші продукти.

Технологічні прив’язки

Технології операційної діяльності — заводські процеси.

Технології виробництва нової продукції — дослідження.

Інформаційні технології — збір даних, бази даних.

Продуктові прив’язки

Можливості розширення асортименту продукції.

Додаткові потужності виробництва — щоб використати їх для виготовлення іншої продукції.

Матеріальне забезпечення — посилення позицій у відносинах із постачальниками.

Функціональні обов’язки працівників — одні й ті самі бухгалтери й працівники можуть надавати послуги у різних категоріях продукції.

Нематеріальні прив’язки

Обмін управлінськими навичками: досвід роботи з покупцями одного типу.

Однакова конфігурація ланцюга створення цінності.

Однакові загальні стратегії.

У листопаді 1994 року компанії Quaker Oats здалося, що вона знайшла ідеальне доповнення для свого спортивного напою Gatorade — фруктові соки й холодні чаї Snapple. Вартість поглинання була 1,7 млрд $. Вже лідер у виробництві негазованих напоїв зі своїм брендом Gatorade, Quaker застрибнула на третє місце серед найбільших виробників напоїв — після Coca-Cola та Pepsi. Аналітики Quaker думали, що їхня потужна система збуту, спільне виробництво й економія за рахунок масштабу виведуть цей напій Snapple в стилі New Age на нові вершини продажів і прибутків. У неї було багато прив’язок, що вказували на це. Однак і Coca-Cola, й Pepsi агресивно вивели на ринок напої Lipton та Nestea на основі чаю і продавали їх за зниженою ціною. Бренд Fruitopia компанії Coca-Cola теж ударив по Snapple зі свого боку. Врешті-решт, до 1997 стиль New Age вийшов із моди, і продажі Snapple суттєво скотились. Керівництво Quaker втратило 1,4 млрд $ й продало компанію за 300 млн Triarc Companies, виробнику фруктових соків RC Cola та Mistic. Попри всі прив’язки, трендовий характер самого продукту перекрив будь-які синергії, які могли б існувати для цієї операції. А от Triarc вирішила, що варто повернутися до стратегій, завдяки яким цей бренд було створено, й у 2000-му продала Snapple за 1,5 млрд $ виробнику газованих напоїв Cadbury Schweppes.

Навіть якщо синергія й виникає, перехід двох організацій на спільні рейки вимагає чималих вкладень. Процес прийняття рішення можуть гальмувати тривалі процеси його затвердження. Побічним наслідком більшої організації може бути зменшення організаційної гнучкості. На дуже мінливих ринках ця негнучкість, з точки зору стратегії, може бути вадою.

СТРАТЕГІЧНИЙ СКЕПТИЦИЗМ

Наведені вище пояснення могли створити враження, що корпорації досягають успіху в результаті експертного стратегічного планування. З точки зору, яку я називаю стратегічним скептицизмом, стратегічне планування — це не зовсім той аналітичний процес, який сповідують науковці.

Як стверджує Джеймс Браян Квінн зі школи Слоун при Масачусетському технологічному інституті, стратегія вважається процесом логічного інкременталізму. На його думку, стратегія — це результат великої кількості маленьких рішень протягом тривалого періоду. Інші теоретики також стверджують, що стратегія — це процес не такий формальний, як ми бачили на попередніх сторінках. Стратегія може бути п’яти форм, п’ять «П»:

• План (Plan).

• Прийом (Poy).

• Паттерн, закономірність (Pattern).

• Процес (Process).

• Перспектива (Perspective).

В одній компанії стратегія — це результат формального плану. General Electric купує й продає свої підрозділи, оперуючи техніками управління портфелем, розробленими McKinsey. В іншій компанії стратегія — це реалізація вдалого тактичного прийому. Каву можна було б продавати суто в продовольчих магазинах, але Kraft Foods продає свій бренд Gevalia через поштові замовлення.

Стратегія також може бути шаблоном (закономірністю), процесом або перспективою щодо ведення бізнесу й прийняття рішень. Коли я працював у невеличкому ювелірному бізнесі, ми дотримувалися простої філософії: добре обслуговували покупців, давали їм найкращі ціни і були повністю відвертими, представляючи товар. Цей, свідомо обраний, шлях ведення бізнесу був успішною стратегією.

Стратегія може бути плодом роздумів підприємця, який раптом побачив швидкий хід свого корабля, або ж може бути серією спеціальних планів, які розвиваються з часом. Хай там як, формальні процеси планування, що їх продають консультанти, — це не завжди відповідь.

Історію часто переписують, аби вона вписувалася в теорії стратегічного планування. Одна версія успіху мотоциклів Honda розповідає про вільний дух Соічіро Хонда, що слідував власним бажанням і мріям. Він не мав великого плану. Успіх компанії прийшов внаслідок його палкого бажання створити майстерний спортивний мотоцикл і повільного, покрокового виводу цього мотоцикла на американський ринок у 1958. На щастя для Соічіро, у Сполучених Штатах було небагато обмежень для його «малозначущого» імпорту з Японії.

Консультанти із БКГ розповідають своїм британським клієнтам із мотогалузі дещо інакшу історію про Honda. В їхньому баченні Honda розраховувала спуститися вниз по кривій навчання, щоб досягнути нижчих витрат і отримати частку на світовому ринку завдяки низьким цінам. Панівна ринкова частка компанії давала змогу робити великі інвестиції в дослідження й передові виробничі технології. БКГ заявляє, що ринкове лідерство компанії Honda також дало їй змогу рекламувати та просувати мотоцикли Honda при нижчих витратах на одиницю продукції. Який варіант історії правдивий? Я особисто схиляюсь до більш барвистої історії, хоча принцип лідерства по витратах, безумовно, зіграв велику роль в успіху Honda незалежно від того, заплановано це було чи ні. По суті, якщо теорію використовують спільно з тверезим розрахунком і здоровим глуздом керівника, стратегія може бути вдалим поєднанням науки та мистецтва.

СТРАТЕГІЯ Й КИТАЙСЬКІ ПРИЙОМИ ВЕДЕННЯ ВІЙНИ

Заняття зі стратегії було б неповним без згадки про Сунь-цзи, китайського військового стратега IV ст. до н. е. Його постулати якимось чином часто проникають у розмови МВА на тему стратегії. Думаю, запальний пан Хонда міг цитувати його досить часто. Книга Сунь-цзи «Мистецтво війни» навіть була настільною книгою в мого колишнього боса. Цитування Сунь-цзи точно надасть вам напрочуд розумного вигляду або ж створить імідж такого собі брутального трейдера Гордона Гекко з фільму «Уолл-Стрит». Ось вам кілька відбірних цитат для наступної ділової зустрічі — якщо наважитеся їх використати:

Війна — це мистецтво брехні.

Запропонуй ворогу приманку, щоб заманити його; вдавай себе неорганізованим і нападай.

Той, хто здобув сто перемог у ста поєдинках — не герой. Геройство — підкорити військо ворога взагалі без боротьби.

Сама чисельність на війні переваги не має. Не покладайтесь на саму воєнну міць.

Тому на війні особливо важливо — атакувати стратегію ворога.

ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ

Як я зауважив на початку цього розділу, розробка стратегії без урахування її впровадження — це марна втрата часу. МВА можуть легко вдаватися розмови про стратегічні зміни, та не так просто їх реалізувати. Розумних цитат для цього не достатньо.