Читати книгу - "Планета Pixar"

Ми обговорили перший із двох варіантів — диверсифікацію Pixar, розширення сфери діяльності в інших напрямках бізнесу.

— Розширення вимагатиме збільшення піксарівської команди управлінців, — сказав я. — Поточний менеджмент Pixar заточений під анімацію. У нього недостатньо навичок і досвіду, щоб вивчити й опанувати інші види бізнесу. Нам знадобляться керівники, котрі знають, як із цим впоратися, і тобі як генеральному директору доведеться їх знайти. Якщо врахувати обов’язки в Apple і твоє здоров’я, не думаю, що це реально.

Було ясно, що Стіву забракне сил на цей варіант. Хоча ситуація зі станом здоров’я виглядала обнадійливо, йому слід було дбати про себе. Він і досі був повністю залучений у Apple — потягнути ще щось здавалося просто неможливим. Спільний ефект від стану Стівового здоров’я та особливостей піксарівського менеджменту вів нас до другого варіанту: знайти покупця для Pixar, і найбільш очевидним претендентом була Disney.

— Дай мені трохи подумати, — відповів Стів. — Я почув тебе. Може, варто поговорити з Ларрі.

Я погодився. Ларрі Сонсіні й досі входив до піксарівської ради директорів. Він міг нам допомогти зважити, як слід діяти. Ми зі Стівом навідалися до Ларрі через кілька днів — приїхали до його офісу в Пало-Альто. Ідея йому дуже сподобалась. Він погодився з тим, що вартість Pixar як компанії сягнула висот стратосфери, і втримати її буде дуже складно. Він запропонував зустрітися з Disney, щоб розвідати обстановку.

Ніколи не можна знати напевне, чи не виявиться насправді подія, що спершу здається болючим ударом, частиною якоїсь більшої схеми, недоступної погляду. Півтора роки тому, на початку 2004 року, коли угода про спільне виробництво, колись давно розроблена мною й Робом Муром, добігала кінця, Стів припинив переговори з Disney щодо її продовження. У New York Times із цього приводу написали таке:

Кілька років напружених стосунків і несприйняття містером Джобсом методів, які містер Айзнер використовує для ведення справ із Pixar, імовірно, загострили характерні проблеми партнерства компаній із непримиренними відмінностями[57].

Айзнер у відповідь повідомив, що умови, яких вимагала Pixar, просто перевищили допустимі для Disney межі. Може, це було й неочікувано, проте десяти років безпрецедентного успіху виявилося замало, щоб привести Стіва та Айзнера до порозуміння, достатнього для продовження співпраці між Pixar і Disney.

Навіть більше, невдача Айзнера в пошуку порозуміння для продовження строку дії угоди між нашими студіями різко збільшила тиск на нього. Рой Дісней, племінник Волта Діснея, пішов у відставку з діснеївської ради директорів у 2003 році. Він почав кампанію «Врятуємо Disney», спрямовану на критику Айзнерової манери управління, і закликав до його звільнення. Розрив відносин із Pixar підлив масла у вогонь.

Рой Дісней наполягав: якщо Disney позбудеться лідерства в мультиплікації, компанія втратить свою творчу натуру. Айзнер був не в змозі протистояти натиску й 9 вересня 2004 року він оголосив, що відійде від справ, коли через два роки закінчиться його контракт. Кілька місяців згодом, у березні 2005 року, оголосили ім’я Айзнерового наступника. Ним мав стати Боб Айґер, який приєднався до Disney як президент ABC Television після придбання компанії в 1996 році. Наприкінці жовтня 2005 року Айзнер несподівано звільнився з обох посад у Disney — і як CEO, і як член ради директорів. Айґер уперше отримав повний контроль. І саме в цей момент ми почали розмірковувати над можливістю продажу Pixar компанії Disney.

Якщо й був час для обговорення купівлі компанії або будь-яких інших стосунків — він настав. Глобальне питання полягало ось у чому: наскільки важливою була мультиплікація для Айґера? Disney побудувала кілька успішних напрямків бізнесу: телебачення, розважальні парки та кінофільми із залученням реальних акторів. Айґер піднявся службовою драбиною в ABC і був більш причетний до світу телебачення, ніж до виробництва повнометражних мультфільмів. Було незрозуміло, як він розглядатиме анімацію — як пережиток діснеївського минулого чи як суттєву частину майбутнього компанії.

Щоб знайти відповідь на це запитання, ми домовилися про зустріч із Айґером і Діком Куком, очільником Walt Disney Studios. Стів уже мав справу з Айґером із приводу додавання діснеївського контенту до відео iPod, що його невдовзі мала анонсувати компанія Apple. Як представники Pixar на зустрічі були присутні Стів, Ларрі, Ед і я. Ми зібралися в залі для переговорів в офісі Apple у місті Купертіно, що в Каліфорнії.

Від моменту, коли зустріч розпочалася, тон розмови між Pixar і Disney змінився. Зникли здогадки й намагання вразити, які характеризували відносини між Стівом та Айзнером. У спілкуванні з Айґером не було місця іграм, хитрощам і позерству. Він був розумний, прямолінійний і чесний. Це була найпозитивніша зустріч такого рівня між двома компаніями за ціле десятиліття.

Стівові Айґер відразу ж дуже сподобався — ця симпатія згодом розвинулась у близьку співпрацю і дружбу. Навіть більше, Айґер прояснив, що мультиплікація залишається для нього і для Disney надзвичайно важливою. Він сказав, що вона — серце і душа компанії, і її відновлення — ключове в його баченні Disney. Йому не слід було так швидко відкривати нам цей факт. Чим більше він заявляв, що Disney відчуває потребу в анімації, тим більший важіль впливу ми отримували. Але таким був його стиль. На Стіва це подіяло просто магічно.

— Він мені дуже до душі, — сказав Стів після зустрічі. — А ви що думаєте, хлопці?

— Айґер розуміє Pixar, — сказав Ларрі. — І він хоче за допомогою Pixar оновити Disney. Фантастика!

Я погоджувався.

На зустрічі ми закидали ідеї щодо того, як саме дві компанії можуть працювати разом: від колишньої прокатної угоди до спільного підприємства й навіть прямої купівлі нашої студії компанією Disney. До кінця зустрічі всі варіанти залишилися відкритими для подальшого обговорення.

Проте згодом знадобилося зовсім небагато часу, аби обертів набрала ідея придбання. Для Pixar усе зводилося до двох проблем. По-перше, важливою була ціна — питання, яке характеризує будь-яку угоду про купівлю. Зазвичай покупець доплачує за те, що отримує повний контроль над компанією, і ми мали достатній запас, аби торгуватися за розмір надбавки. Друга проблема, слід визнати, була незвичною для придбання компаній, і вона викликала стурбованість. Ми хотіли, щоб Disney погодилася на умову, за якою піксарівські виробничі процеси й культура залишаться незмінними і триватимуть так само, як і раніше. Ми важко трудилися, щоб захистити і зберегти піксарівський спосіб роботи, увесь час повертаючись до того моменту, коли вирішили, що управлінці не будуть втручатися у творчий процес. Тож навіть після придбання компанії хотіли, щоб усе лишалося таким, яким воно є. Варіанти,