Читати книгу - "Ілон Маск"

Питання «Що ж тоді обіцяти людям?» — це інше питання. Тому що треба намагатися обіцяти людям терміни з якимось запасом. Але щоб досягти термінів, які ми пообіцяли назовні, треба мати внутрішній графік із агресивнішими термінами. Іноді зовнішній термін все одно буде пропущено.

SpaceX, до речі, не одна така. Запізнення в аерокосмічній галузі — це норма. Питання не в тому, чи програма запізниться, а в тому, на скільки вона запізниться. Я не думаю, що хоч одну аерокосмічну програму завершили вчасно ще принаймні з часів Другої світової війни.

Щоб вистояти в умовах епічно агресивних планів та очікувань Маска, інженери SpaceX мусили виробити низку прийомів для виживання. Маск часто просить подати йому дуже детальні плани виконання проектів. Працівники знають, що не можна вказувати час, потрібний для виконання чогось, у місяцях чи тижнях. Маск хоче прогнозів, у яких все розкладено по днях і годинах, а іноді навіть і похвилинних викладок. Наслідки недотримання графіків — нещадні. «Треба було вписувати, коли тобі треба буде піти в туалет, — розповідає Броґан. — Я кажу йому: "Ілоне, людям іноді треба сходити по великому, і з цим бувають труднощі"». Топ-менеджери SpaceX спільно розробляють, по суті, фальшиві. графіки, які, як вони знають, догодять Маскові, але які практично неможливо виконати. Ця ситуація не була б такою жахливою, якби цільові терміни тримали всередині компанії. Але Маск схильний повідомляти ці фальшиві терміни клієнтам, мимохіть даючи їм облудну надію. Розгрібати це зазвичай випадає Ґвінн Шотвелл, президентці SpaceX. Вона мусить або дзвонити клієнтові, щоб повідомити йому реалістичніші строки, або винаходити виправдання за виправданням, щоб пояснити неминучі затримки. «Бідолашна Ґвінн, — каже Броґан. — Просто слухати, як вона розмовляє по телефону з клієнтами, буває боляче».

Без сумнівів, Маск повністю опанував мистецтво витискання максимуму зі своїх працівників. Опитайте три десятки інженерів SpaceX, і кожен з них, як виявиться, помітив такий собі управлінський трюк, за допомогою якого Маск підштовхує людей до досягнення його термінів. Один приклад від Броґана: тоді як типовий менеджер може поставити якомусь працівникові термін, Маск підводить своїх інженерів до того, щоб вони зробили ці терміни своїми. «Він не каже: "Ти мусиш зробити це до 14:00 у п'ятницю", — розповідає Броґан. — Він каже: "Мені треба, щоб оцю неможливу річ було зроблено до 14:00 у п’ятницю. Ти можеш це зробити?" Відтак, якщо ти сказав "так", ти тяжко працюєш не тому, що він тобі так сказав. Ти тяжко працюєш для себе. Це відчутна відмінність. Ти сам підписався на те, щоб зробити свою роботу». А наймаючи сотні розумних самовмотивованих людей, SpaceX максимізує силу однієї людини. Одна людина, яка працює шістнадцять годин на день, ефективніша за двох людей, які працюють разом по вісім годин на день. Одна людина не має потреби проводити наради, шукати консенсус або розповідати іншим, в якому стані проект наразі. Вона просто працює, працює і працює. Ідеальний працівник SpaceX — це хтось на кшталт Стіва Дейвиса, директора з перспективних проектів у SpaceX. «Він вже роками працює по шістнадцять годин на день, — каже Броґан. — Він робить більше, ніж роблять одинадцять людей, які працюють разом».

Маск знайшов Дейвиса, подзвонивши асистентові[54] кафедри аеронавтики Стенфордського університету та спитавши, чи є там працьовиті та розумні студенти маґістерської програми або аспіранти, в яких нема родин. Асистент вказав Маскові на Дейвиса, який вчився на магістра аерокосмічної інженерії, на додачу до вже наявних у нього ступенів з фінансів, машинобудування і фізики елементарних частинок. Маск подзвонив Дейвисові у середу, а вже наступної п’ятниці запропонував йому роботу. Дейвис був двадцять другою найнятою у SpaceX людиною і врешті-решт опинився у позиції дванадцятої людини з найбільшим досвідом роботи у SpaceX, яка все ще працює у компанії. 2014 року йому виповнилося тридцять п’ять.

Дейвис відбув свою повинність на Кваджі і вважає це найкращим періодом у своєму житті. «Кожного вечора ти міг або піти спати поряд з ракетою під цим навісом, де по тобі лазили гекони, або годину плисти на човні, долаючи морську хворобу, назад до головного острова, — розповідає він. — Щовечора треба було вибирати, яка мука менше вріжеться тобі в пам'ять. Треба було терпіти цю спеку і виснаження. Це було просто чудово». Попрацювавши над Falcon 1, Дейвис перейшов до проекту Falcon 9, а потім до Dragon.

На розробку капсули Dragon у SpaceX пішло чотири роки. Це, мабуть, найшвидший проект такого штибу, який колись здійснювали в аерокосмічній індустрії. Проект почався з Маска та купки інженерів, більшості з яких не було й тридцяти, а на його піку в ньому було задіяно сто осіб[55]. Вони списували ідеї з минулих розробок капсул і перечитали кожну публікацію NASA та інших установ, що працювали у сфері аеронавтики, яка стосувалася проектів на кшталт «Джеміні» та «Аполлона». «Якщо задати пошук чогось подібного до алгоритму управління входженням у щільні шари атмосфери, є ці чудові бази даних, які просто випльовують відповіді», — розповідає Дейвис. Відтак інженери SpaceX мали вирахувати, як дати продовження цим минулим розробкам і модернізувати капсулу. У деяких випадках простір для покращень був очевидним та легко досяжним, тоді як інші вимагали більшої винахідливості. Ракети «Сатурн-5» і «Аполлон» мали величезні ніші для комп'ютерів, потужність яких сягала невеликої частки того, на що сьогодні спроможний, скажімо, iPad. Інженери SpaceX знали, що вони можуть зекономити багато місця, прибравши деякі з комп'ютерів і одночасно додавши нових функцій завдяки потужнішому устаткуванню. Інженери вирішили, що, хоча Dragon буде дуже схожа на «Аполлон», вона матиме гостріші кути стін, щоб дати більше місця для обладнання та астронавтів, яких компанія сподівалася відправляти у польоти. Завдяки угоді з NASA SpaceX також отримала рецепт свого матеріалу для теплозахисного екрана під назвою PICA. Інженери SpaceX знайшли можливість виробляти матеріал PICA дешевше та поліпшили первісний рецепт,