Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

вважають, що стратегія блакитного океану зосереджується саме на клієнтах, відрухово увагу переводять на те, на чому всі компанії завжди сконцентровані – на їхніх клієнтів і намагання їх ощасливити. Хоча такий підхід може дати певні підказки щодо способів підвищити цінність для нинішніх клієнтів галузі, це не шлях до створення нового попиту. Щоб створити-таки новий попит, компанія має приділити пильну увагу неклієнтам і тому, з якої причини вони відмовляються ставати постійними користувачами послуг галузі. Саме неклієнти, а не клієнти найдужче впливають на больові точки та слабкі місця галузі, що обмежує її розмір і межі. Ось чому аналіз і розуміння трьох категорій неклієнтів є настільки важливим для створення нового попиту й формування стратегії блакитного океану. Акцент на наявних клієнтах, навпаки, стимулює компанію робити більше чи стільки ж за меншу ціну, що прив’язує її до червоного океану незалежно від намірів створювати океан блакитний.

Друга пастка: переконання, що заради створення блакитних океанів ви маєте виходити за межі своєї основної діяльності. Дуже поширеною є помилка, за якою, щоб вирватися з червоного океану й створити океан блакитний, компанії мусять виходити за межі власної діяльності, звертаючись до суміжних галузей. Це, звісно, являє собою величезний ризик, а для небагатьох – вибір. Класичним прикладом є Virgin і Apple, що за останні роки пройшла метаморфозу від виробника комп’ютерів до масової електроніки та медіа-гіганта. Проте це радше винятки, а не правила. Блакитні океани можуть так само легко і з більшою готовністю створюватися просто всередині ядра компанії. Згадайте Casella Wines і їхнє вино [yellow tail], Nintendo з Wii, Chrysler з мінівеном, Apple з її iMac, Philips із Alto в професійній індустрії освітлення, ба навіть Департамент поліції Нью-Йорка з його стратегією блакитного океану в роботі правоохоронних органів. Усі їхні ідеї народилися всередині галузі, і це ставить під сумнів думку, буцімто нові ринки можна знайти тільки у далеких водах. Блакитні океани кожної галузі розташовано просто поруч із вами. Розуміння цього є ключовим чинником. Коли компанії помилково вважають, що вони мусять виходити за рамки свого чільного бізнесу, щоб створити блакитні океани, то вони зазвичай або бояться вириватися з червоного океану, або відкривають за його межами підприємства, що мають обмаль спільного з їхніми знаннями, навичками та компетенцією, а це робить процес досягнення успіху складнішим, з невдалими спробами, які замикають компанії в червоному океані.

Третя пастка: хибна думка, ніби стратегія блакитного океану полягає у створенні нових технологій. Перехід до стратегії блакитного океану – це не питання технологічних новацій. Згадайте Comic Relief, [yellow tail], JCDecaux або Starbucks – усі вони почали запроваджувати нові стратегії, не використовуючи ультрасучасних технологій. Навіть там, де технології вкрай необхідні, як у випадку з Salesforce.com, Quicken від Intuit або iPhone компанії Apple, покупці люблять ці пропозиції блакитного океану не тому, що вони представляють модерні технології, а тому, що сама суть новинки повністю витісняє з їхніх голів уявлення про технології. Продукція й послуги є аж такі прості, легкі у застосуванні, приємні та продуктивні, що покупці просто в них закохуються. Тому технології не являють собою визначальну ознаку. Ви можете створити блакитні океани з ними або без них. Проте там, де технології задіяно, конче треба прив’язати їх до питань цінності. Запитайте себе: яким чином ваш продукт або послуга пропонує стрибок у продуктивності, простоті, легкості використання, зручності, задоволенні і/або екологічності? Без цього, навіть якщо послуговуватися найсучаснішими технологіями, ви не зможете відкрити блакитний океан комерційних можливостей. Комерційно привабливі нові ринки відкриває саме новація цінності, а не технологічні новинки. Коли компанії хибно вважають, що стратегія блакитного океану залежить від нових технологій, вони намагаються просувати продукти чи послуги, які або занадто складні, або їм бракує додаткової екосистеми, щоб відкрити новий ринковий простір.

Четверта пастка: переконання, за яким ви мусите бути першими на ринку для того, щоб створити блакитний океан. Стратегія блакитного океану полягає не в тому, щоб стати першим на ринку. Швидше за все, вона полягає в тім, щоб стати таким, поєднавши цінність і новації. Варто лише поглянути на Apple. iMac не був першим персональним комп’ютером. iPod не був першим MP3-плеєром. iTunes не був першим магазином цифрової музики, і iPhone, звичайно, не був першим смартфоном, а також ні для кого не таємниця, що iPad не був першим планшетним комп’ютером. Проте всі вони успішно прив’язали новації до вартості. Компанії, які помилково вважають, ніби стратегія блакитного океану має зробити їх першими на ринку, часто хибно формують свої пріоритети. Вони ненавмисне поставили швидкість вище за цінність. Зрозуміло, що конче треба працювати хутко, але тільки це не відкриє блакитного океану. Корпоративні «цвинтарі» рясніють компаніями, які першими вийшли на ринок з новаційними пропозиціями, не прив’язаними до цінності.[85] Щоб не потрапити в цю пастку, компаніям слід постійно пам’ятати істину: швидкість дуже важлива, але ще важливіше об’єднати новацію й цінність. Жодна компанія не має зупинятися на досягнутому доти, доки не досягне новації цінності.

П’ята пастка: нерозуміння того, що стратегія блакитного океану й стратегія диференціації є синонімами. У традиційних конкурентних стратегіях диференціації можна досягти, надавши основну цінність вищим коштом для компанії і за вищу ціну для споживача. Згадаймо Mercedes Benz. Диференціація – це стратегічний вибір, який відображає баланс цінності й вартості в тій чи інший структурі ринку. Стратегія блакитного океану, навпаки, намагається розірвати цей зв’язок, щоб відкрити новий ринковий простір. Ідеться про одночасну спробу диференціюватись і знизити кошти. Та хіба [yellow tail] компанії Casella Wine або «День червоного носа» компанії Comic Relief диференційовані й мають інший стратегічний профіль, аніж інші гравці на ринку? Однозначно! І чи вони також мають низькі витрати? Знову так. Стратегія блакитного океану являє собою підхід «і те, і це», а не «або те, або те». Коли компанії хибно вважають, що стратегія блакитного океану є синонімом диференціації, вони часто забувають про її ключовий принцип «і те, і це». Натомість вони намагаються зосередитись на тому, що слід покращити чи створити, аби вирізнитись, і практично не звертають уваги на те, що можна вилучити або зменшити, щоб одночасно досягти зниження витрат. Як наслідок, компанії ненароком стають або принциповими суперниками, або диференційованими нішовими гравцями в наявних галузевих рамках замість відкрити новий ринковий простір, у якому вони були б позбавлені конкуренції.

Шоста пастка: помилкове уявлення, нібито стратегія блакитного океану є синонімом стратегії низьких витрат. Ця пастка являє собою зворотний бік попередньої і також зустрічається досить часто. Знову ж таки, стратегія