Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

У межах відомого дослідження кінця 1970-х30 гарвардська викладачка психології Еллен Ленджер і її колеги просилися пройти без черги на ксерокс. Іноді пояснювали причину поспіху, іноді — ні. Результати вийшли неймовірні: без пояснень їх пропускали 60 відсотків людей у черзі, а з поясненнями — понад 90 відсотків. Причому пояснення могло бути безглузде (найбільш дієвою виявилася фраза: «Вибачте, мені тільки п’ять сторінок. Пропустите без черги?»). Люди ствердно відгукуються на позитивно оформлене прохання.

Якщо безглузді причини спрацьовують за таких буденних обставин, як черга на ксерокс, то в складніших ситуаціях ви можете збільшити шанси на успіх, даючи пояснення, що перегукуються з «релігією» співрозмовника. Якби той виконавчий директор-християнин запропонував мені занизький гонорар для моєї компанії, я міг би відповісти: «Я залюбки прийняв би вашу пропозицію, але теж несу відповідальність служіння перед своєю компанією». Не божевілля, а зачіпка

Людям не властиво цінувати невідоме. Воно нас лякає. Натрапивши на те, чого не знаємо, ми тікаємо, нехтуємо цією інформацією або даємо їй таке визначення, що дозволяє її ігнорувати. У переговорах зазвичай воно таке: «Та це ж божевілля!». Тому мене й обурює політика США стосовно переговорів про визволення заручників, а саме: ми не ведемо переговорів із людьми, до яких застосовується узагальнений термін «терористи», зокрема з угрупованнями «Талібану» та ІДІЛу.

Пояснюється це просто: як зазначив Пітер Берґен, журналіст CNN, що спеціалізується на національній безпеці, «переговори з релігійними фанатиками, хворими на манію величі, зазвичай нічого не дають».

Отож американці вибрали альтернативу: не намагаючись зрозуміти релігію терористів, їхній фанатизм і манії, ми лише стинаємо плечима після невдалих переговорів, мовляв: «Та це ж божевілля!». Проте такий підхід геть неправильний. Ми повинні їх розуміти. Річ не в тім, що я безвольний пацифіст (у ФБР такі не працюють), а в тім, що я на власному досвіді переконався: розуміння — найкращий спосіб дізнатися вразливі місця і бажання іншої сторони, а отже, здобути вплив. Про таке не дізнаєшся, якщо не спілкуватися.

Ніхто не застрахований від думки «Та це ж божевілля!». Вона може закрастися в будь-яких переговорах — і у батьків із дітьми, і у конгресменів, і у ділових людей. Проте мить, коли виникає бажання розвести руки й заявити: «Та це ж божевілля!», зазвичай якнайкраще підходить для пошуку «чорних лебедів», що здійснюють прорив у переговорах. Саме тоді, коли ми чуємо або бачимо те, що не має для нас сенсу, — щось «божевільне», — постає найважливіша дилема: тиснути ще більше, щоб розібратися в тому, що від початку не вкладається в голові, чи обрати інший шлях, який гарантовано веде до провалу, коли ми кажемо собі, що ці переговори безглузді.

У чудовій книжці «Геніальні переговори» (Negotiation Genius)31 викладачі Гарвардської школи бізнесу Діпак Малготра і Макс Базерман розглядають поширені прорахунки переговорників, унаслідок яких ті вважають співрозмовників божевільними. Розберімося з цими помилками. Прорахунок 1: погана поінформованість

Часто трапляється, що інша сторона діє, спираючись на хибну інформацію, а тому ухвалює погані рішення. У комп’ютерній індустрії для цього є влучний термін: GIGO — абревіатура від англійського Garbage In, Garbage Out («сміття на вході, сміття на виході»).

Малготра наводить для прикладу історію свого студента, у якого виник конфлікт із колишнім підлеглим: той вимагав 130 000 доларів за роботу, виконану до звільнення, і погрожував позовом.

Схвильований керівник звернувся до бухгалтерії, де з’ясував, у чому справа: на той час, коли співробітника звільняли, бухгалтери заплуталися, але потім навели лад у документах і на основі впорядкованої інформації запевнили, що компанія не тільки нічого не винна підлеглому, а навпаки — він заборгував 25 000 доларів.

Керівник хотів уникнути судового розгляду, тому викликав до себе колишнього підлеглого, пояснив ситуацію і запропонував відмовитися від позову й натомість не повертати 25 000. Як не дивно, той чоловік усе одно намірявся подати в суд. Він діяв нераціонально, божевільно.

Малготра розповів студентові, що проблема не в божевіллі, а в браку інформації та довіри. Тоді керівник-студент найняв зовнішню аудиторську компанію, яка звірила цифри, і надіслав підлеглому результати цієї перевірки.

І що ж? Підлеглий таки відмовився від позову.

Висновок: люди, які спираються на неповну інформацію, здаються божевільними тим, хто має іншу інформацію. За таких обставин на переговорах ваше завдання — з’ясувати, чого не знає співрозмовник, і надати йому відповідну інформацію. Прорахунок 2: перешкоди

Коли співрозмовник діє непослідовно, у будь-яких переговорах це, найімовірніше, означає, що він чогось не може зробити, але не хоче в тому зізнаватися. Такі перешкоди підштовхують до нераціональних учинків навіть найадекватнішу людину. Можливо, вашому співрозмовнику юристи не радили робити тих чи інших кроків, а може, заковика в обіцянках, які він комусь дав, чи ця людина намагається уникнути прецеденту. Можливо, він просто не уповноважений укладати з вами угоду.

В останній ситуації опинився мій клієнт, який намагався зробити Coca-Cola клієнтом своєї маркетингової компанії. Переговори тривали кілька місяців. Наближався листопад. Чоловік побоювався: не підпише контракт до кінця року — і доведеться чекати, доки Coca-Cola прийме новий бюджет, а тоді є ризик втратити клієнта.

Халепа була в тому, що людина, яка вела переговори з моїм клієнтом, раптом перестала відповідати. Отож ми порекомендували надіслати наш класичний емейл для тих, хто не відповідає. Цей емейл завжди спрацьовує, зміст приблизно такий: «Ви відмовилися від нашого контракту на цей рік?».

І от сталося дещо дивне. Представник Coca-Cola не відповів на безвідмовний емейл. Як це? Доволі нераціонально з його боку і просто-таки незбагненно. Раніше представник спілкувався вельми прямолінійно, тож ми сказали клієнту, що це може означати тільки одне: Coca-Cola вирішила не укладати контракт до кінця року, а той чолов’яга просто не хотів про це повідомляти. Виникла якась перешкода.

Збагнувши це, ми порадили клієнту розібратися. Здійснивши кілька телефонних дзвінків і розіславши емейли, наш клієнт вийшов на людину, знайому з тим представником Coca-Cola. Виявилося, ми мали рацію: у відділі кілька тижнів коївся безлад, і через внутрішні колотнечі той представник повністю втратив вплив. Не дивно, що йому ніяково було зізнатися в цьому. От він і уникав спілкування.

Тобто з’явилися перешкоди, суттєві перешкоди. Прорахунок 3: інші інтереси

Згадаймо Вілльяма Ґріффіна, який уперше вбив заручника напередодні дедлайна.

Заковика була в тім, що ФБР і поліція не знали, що зловмисник захопив заручників не заради грошей. Він хотів, щоб копи його вбили. Якби оперативники докопалися до цього прихованого інтересу, змогли б уникнути бодай однієї трагедії того дня.

Наявність прихованих інтересів — не така вже й рідкість, як