Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

Оскільки конкуренція зростає і загальний обсяг пропозиції перевищує попит, починається кривава конкуренція, й океан стане червоним. Коли криві значень конкурентів сходяться, організація мусить починати шукати нову новацію цінності для створення нового блакитного океану. Вибудовуючи графіки кривої вартості компанії на стратегічній канві й періодично відстежуючи криві вартості своїх конкурентів порівняно з власними, компанія матиме змогу візуально бачити міру наслідування, а отже, конвергенцію кривої цінності й те, наскільки її блакитний океан перетворюється на червоний.

Наприклад, The Body Shop понад десять років посідала чільну позицію в створеному нею блакитному океані. Одначе зараз ця компанія перебуває вже в кривавих червоних водах, і ефективність її роботи знижується. Вона не запровадила новацію цінностей, коли крива цінності конкурентів злилася з її власною. Як і раніше, плаває в чистих блакитних водах нового ринку [yellow tail]. Ця компанія зуміла вирватися з кола конкуренції і, як результат, стала зростати, а її прибутки – збільшуватися. Утім, справжнім випробуванням довготермінового прибуткового зростання компанії Casella Wines буде її здатність провести новацію цінності, коли в конкурентну боротьбу вступлять її наслідувачі, агресивно й точно копіюючи її криву цінності. Для інших, таких як Cirque du Soleil і Curves, також настав час досягти нового блакитного океану. Тому ключовим є розуміння, як управляти динамічним процесом постійного оновлення.

Гарним прикладом, аби проілюструвати цей динамічний процес оновлення, є Salesforce.com. Ця компанія зробила низку успішних стратегічних кроків щодо відновлення свого блакитного океану в галузі управління взаєминами з корпоративними клієнтами (CRM – система управління інформацією про клієнтів). Від свого першого стратегічного кроку на початку 2000-х років Salesforce.com досягла безперечного лідерства на ринку автоматизації CRM у блакитному океані, створеному нею майже п’ятнадцять років тому. Це тим паче вражає, адже компанія працює в швидкозмінному високотехнологічному секторі. Численні конкуренти, зокрема й великі, новозасновані фірми-вискочні протягом років уперто намагалися вибити її з цього місця, проте Salesforce.com невпинно йшла нарізно від конкурентів, ціннісно знову й знову оновлюючи свої криві вартості, щойно криві конкурентів починали збігатися з її. Таким чином, компанія успішно уникнула конкурентної пастки й залишалась у блакитній зоні.

Зверніть увагу: 2001 року Salesforce.com сформувала новий погляд на традиційну CRM-індустрію програмного забезпечення, ефективно довівши, що традиційні пакети програмного забезпечення значною мірою не відповідають потребам споживачів. Зникли потреби в дорогому, складному й працежерному програмному забезпеченні, практично відсутній ризик і труднощі у використанні, а також настійна потреба в коштовному обслуговуванні та модернізації. Замість цього Salesforce.com запропонувала бізнес-користувачам інтернет-рішення, які зосереджено на головних функціональних можливостях, працюють миттєво на підписці й мають високу надійність і зручність використання за ціну значно нижчу від вартості традиційного програмного забезпечення CRM. Таким чином, Salesforce.com створила блакитний океан нового попиту, що захопив малі та середні компанії, які досі фактично не користувалися послугами галузі.

Згодом, одначе, конкуренти побачили можливість зискувати з нового ринкового простору, створеного Salesforce.com. Великі гравці запропонували гібридні рішення, і на ринку з’явилося дуже багато дрібних гравців, котрі намагалися забезпечити аналогічні пропозиції. Щоб відірватися від конкурентів, Salesforce.com створила нову стратегію блакитного океану, прагнучи відновити первісне значення своєї новаційної пропозиції.

Із запуском Force.com, хмарного інструменту для створення додатків, і AppExchange, ринку веб-додатків, Salesforce.com дала змогу корпоративним клієнтам мати широкий вибір, який задовольнить усі вимоги, індивідуальні програми за низькими цінами, зберігаючи при цьому простоту, зручність, надійність і малий ризик первинної пропозиції, а також досягаючи диференціації та низької вартості.

Щоб перешкодити імітаторам поглиблювати блакитний океан, що його й далі спостерігали конкуренти, Salesforce.com розширив свою криву цінності, запустивши Chatter, приватну соціальну мережу, яка дозволила співробітникам компаній надсилати й отримувати повідомлення, а ще стежити за оновленням інформації в режимі онлайн, у такий спосіб підвищуючи продуктивність праці й розв’язавши проблеми фрагментації, типові під час упровадження і використання традиційних систем CRM. Таким чином, Salesforce.com не лише вдалося тривалий час зберігати розрив між її значенням кривої та кривими конкурентів – компанія й далі збільшувала розмір свого блакитного океану, співпрацюючи з великими корпораціями, які однаково прагнули розгортати ринок CRM за допомогою новації цінності.

Оновлення на корпоративному рівні багатопрофільної компанії

Хоча питання оновлення компаній з одним бізнес-напрямом або продуктом може бути вирішене через побудову графіків кривої цінності бізнесу на стратегічній канві, як описано вище, компаніям, що мають портфель різноманітних бізнес-пропозицій, конче потрібен додатковий засіб, щоб керівники, відповідальні за корпоративну стратегію, могли контролювати й планувати оновлення своїх бізнес-портфелів з корпоративної перспективи. Динамічне розширення «першопрохідця – переселенця – колоніста (ППК)», описане в розділі 4, добре слугує цій справі. Воно може бути використане з метою візуально зобразити рух корпоративного портфеля в одній картині, захопивши бізнес-портфель корпорації протягом тривалого часу.

Сформувавши корпоративний портфель як першопрохідці (піонери), переселенці й колоністи на динамічній карті ППК, керівники можуть відразу побачити, де вага його поточного бізнес-портфеля, які зміни відбулися з плином часу і коли необхідно створити новий блакитний океан, щоб оновити портфель. Як ми пояснювали в розділі 4, колоністи представляють ґатунки бізнесу, які пропонують цінність, що відповідає чільним показникам галузі, переселенці представляють поліпшення цінності, а першопрохідці – цінність новації компанії. Колоністи сьогодні є генераторами, котрі зазвичай мають граничний потенціал зростання, а першопрохідці мають високий відповідний потенціал, але часто використовують наявні кошти в самому початку, під час розширення; прибутковий потенціал зростання переселенців лежить десь посередині.

Щоб максимально збільшити перспективи зростання, портфель компанії повинен мати належний баланс між першопрохідцями для майбутнього зростання і переселенцями й колоністами для забезпечення грошового потоку в цей момент часу. Згодом, однак, нинішні першопрохідці компанії стануть переселенцями, а потім нарешті колоністами в ситуації початку і посилення наслідування. З метою підтримувати високі темпи зростання прибутку, керівники мусять, щойно нинішні першопрохідці стають переселенцями, готуватися до запуску нового блакитного океану – або завдяки відродженню наявного бізнесу, або за допомогою нової бізнес-пропозиції. Розгляньмо в цьому плані Apple Inc.

Рисунок 10.2 зображує бізнес-портфель компанії Apple на динамічній карті ППК. Ряд стратегічних кроків, що призвели до створення блакитних океанів, зробили Apple найціннішою і найшанованішою компанією Америки останнього десятиліття. iMac, iPod, музичний магазин iTunes, iPhone та iPad були створені різними бізнес-підрозділами, які обслуговують різні галузі промисловості, але вони поділяють спільний стратегічний підхід реконструкції наявних ринків і витворення нового попиту. Хоча ці стратегічні кроки були заплановані й виконані окремими бізнес-одиницями, саме компанія Apple Inc. планувала та організовувала свій бізнес-портфель на корпоративному рівні.

Як бачимо на рис. 10.2, Apple зберегла потужне зростання прибутку, зберігаючи успішний баланс через її першопрохідців, переселенців і колоністів протягом