Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

Ключ до перемоги над противниками, або бісами, – знати всі їхні ймовірні напрямки атаки та вміти вибудовувати контраргументи, підкріплені незаперечними даними й логікою. Так, наприклад, коли голів поліційних дільниць Нью-Йорка вперше попросили зібрати докладні дані про факти і географію злочинів, вони взялися чинити опір, доводячи, що на це піде забагато часу. Передбачивши таку реакцію, Бреттон сам заздалегідь виконав аналогічну роботу, щоб перевірити, скільки часу вона забирає; виявилося, що йдеться хвилин про вісімнадцять на день, і це, як він заявив очільникам поліційних дільниць, становить менше ніж 1 % їхнього денного робочого навантаження. Озброївшись незаперечними фактами, Бреттон зумів упоратися з політичною завадою й завершити битву ще до того, як вона розпочалася.

Чи є у вас консильєре – шанований інсайдер – або ж тільки керівник фінансової служби й інші топ-менеджери, які очолюють головні функції? Чи знаєте ви, хто з вами боротиметься, а хто підтримає нову стратегію? Чи вдалося вам створити єдину коаліцію разом зі своїми союзниками, щоб оточити розкольників? Чи допоміг ваш консильєре знешкодити найбільші «піхотні міни», щоб вам самому не довелося марнувати сили на тих, хто не хоче і не буде змінюватися?

Кидаємо виклик традиційному поглядові

Як показано на рис. 7.3, традиційна теорія організаційних змін спирається на трансформацію мас. Тому спроби провести зміни спрямовано на те, щоб зрушити з місця маси, а це потребує величезних ресурсів і часу – розкіш, яку далеко не всі керівники можуть собі дозволити. А ось цілеспрямований лідер, навпаки, вибирає протилежний курс. Щоб трансформувати маси, він концентрує силу на перетворенні екстремумів – людей, дій і діяльності, які справляють недомірний вплив на ефективність роботи. Перетворивши ці екстремуми, цілеспрямований лідер може швидко й з невеликими витратами змінити основну частину, а відтак утілити нову стратегію.

Реалізовувати зміну стратегії завжди важко, а робити це швидко і в умовах обмежених ресурсів іще тяжче. Проте, як свідчать наші дослідження, це цілком можливо, якщо оволодіти навичками цілеспрямованого лідерства. Ви можете здолати перешкоди на шляху до втілення нової стратегії, якщо свідомо спрямуєте свої сили й енергію на боротьбу з ними, зосередившись при цьому на чинниках невідповідного впливу.

Не приставайте на традиційний погляд. Не кожна важка завада потребує пропорційних дій. Сконцентруйтеся на випадках недомірного впливу. Це найважливіший складник лідерства, необхідний для реалізації стратегії блакитного океану.

У наступному розділі ми зануримося ще глибше, на наступний рівень, прагнучи показати, як нова стратегія може опанувати думки й серця людей, якщо створити культуру довіри, прихильності до обраного курсу та добровільної допомоги під час її реалізації, а також підтримки лідера.

Рис. 7.3 . Традиційний погляд супроти цілеспрямованого лідерства

Розділ 8

Як вбудувати процес утілення в стратегію

Компанія – це не тільки топ-менеджмент і не лише керівництво середньої ланки. Компанія – це всі її співробітники, починаючи від директора й закінчуючи найнижчою ланкою. І тільки коли всі співробітники організації об’єднуються навколо стратегії та підтримують її і в гарні, і в лихі часи, тоді компанія вирізняється із загалу, заявляючи про себе як про видатного й послідовного реалізатора ідей. Подолання організаційних завад на етапі втілення стратегії – важливий крок на шляху до фінішу. Це дає змогу усунути труднощі, які можуть перешкодити розгляду навіть найкращої стратегії.

Урешті-решт компанії конче слід активізувати найфундаментальніше підґрунтя до дій: ставлення та поведінку всіх співробітників в організації. Ви мусите створити культуру довіри і відданості, яка мотивує людей утілювати узгоджену стратегію – не букву її, але дух. Необхідно, щоб стратегія опанувала думки й серця, щоб її прийняв кожен працівник, який під час її втілення вийде за рамки змушеного виконання обов’язків і почне працювати на принципах доброї волі.

Коли йдеться про стратегію блакитних океанів, складність цього завдання зростає. Щойно ви просите співробітників покинути зону комфорту й працювати не так, як раніше, починає наростати напруга. Люди гадають: які є справжні причини змін? чи правду каже керівництво про майбутнє зростання внаслідок зміни стратегічного курсу? а що, коли воно намагається зробити нас зайвими й звільнити?

Що далі від керівництва компанії перебуває працівник і що менше він був залучений до процесу створення стратегії, то дужче він непокоїться. Ті, хто працює на передньому краї, себто на тому самому рівні, де якраз день при дневі й має втілюватися стратегія, можуть відкинути новий курс, вказівку про який спущено згори без жодної уваги до їхніх думок і почуттів. Тільки-но ви подумаєте, що все зробили правильно, аж на передньому краї раптом виникає проблема.

Це підводить нас до шостого принципу стратегії блакитного океану: конче треба спочатку вбудувати в стратегію процес утілення, щоб заручитися вірою й відданістю працівників і надихнути їх на добровільну співпрацю. Реалізувавши цей принцип, компанія зможе мінімізувати управлінський ризик, пов’язаний із проявом у людей недовіри, небажання співпрацювати і навіть саботажу. Цей ризик виникає, коли стратегію втілюють як у червоному, так і в блакитному океанах, проте в стратегіях блакитного океану міра його ймовірності є вищою, оскільки її реалізація потребує суттєвих змін. Зниження такого ризику є вкрай необхідним у процесі втілення нового курсу. Для цього компаніям слід вийти за межі своєї звичайної політики батога й пряника, піднявшись до рівня справедливого процесу.

Наші дослідження показали, що саме справедливий процес являє собою основну зміну, за якою можна відрізнити успішні стратегічні кроки від невдалих на шляху просування до блакитного океану. Залежно від наявності чи відсутності справедливого процесу найкращі спроби, що їх учинила компанія задля втілення стратегії, можуть спричинити успіх або ж повний крах.

Кепський процес може знищити втілення стратегії

Візьмімо до прикладу випадок з великою компанією, одним із лідерів з поставок охолоджувальних рідин на водній основі для металообробної промисловості. Назвімо цю компанію Lubber. Оскільки в промисловості, яка продукує вироби з металу, є безліч різних видів обробки, то кількість усіляких складних видів холодоагентів сягає сотень. Добір потрібного різновиду – завдання не