Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

пункту» і реалізувала стратегію блакитного океану, конче слід «розбудити» співробітників, щоб вони усвідомили необхідність змін, а також чітко визначити для них, яким чином це можна зробити в умовах обмежених ресурсів. Щоб нова стратегія почала втілюватися в життя, люди мусять не тільки зрозуміти, що варто робити, а й діяти виходячи з цього знання, безперервно та свідомо.

Яким чином можна швидко і без великих витрат мотивувати співробітників? Прагнучи зруйнувати статус-кво й переінакшити свою компанію, більшість бізнес-лідерів створюють грандіозне стратегічне бачення й ініціюють масові мобілізаційні ініціативи, які проводять згори донизу. Лідери діють виходячи з переконання: щоб дістати масовий відгук, треба вживати відповідні масовані кроки. Проте часто такі кроки є працежерними й забирають багато часу і грошей, якщо зважати на все розмаїття мотиваційних потреб у більшості великих компаній. Спущене згори стратегічне бачення зазвичай викликає не ланцюгову реакцію, а радше зумовлює лицемірство. Певно, легше було розвернути авіаносець у ванні, аніж таким чином змусити когось працювати…

А чи є інший шлях? Замість розпорошувати спроби запровадити зміни відразу по всіх усюдах, цілеспрямований лідер чинить інакше й домагається масової концентрації. Мотивуючи співробітників, він приділяє пильну увагу трьом чинникам невідповідного впливу, що їм ми дамо такі назви: «головні кеглі», «акваріумний менеджмент» і «атомізація».

Зважте на головні кеглі

Щоб стратегічні зміни дали реальні результати, співробітники на кожному рівні мусять рухатися гуртом. Одначе щоб запустити повсюдний рух позитивної енергії, не треба розпорошувати спроби. Слід зосередити свої сили на роботі з головними кеглями, тобто з тими, хто має найбільший вплив в організації. «Головні кеглі» – це співробітники компанії, які є природженими лідерами, мають повагу, наділені даром переконання, або ж ті, хто спроможний відкрити чи перекрити доступ до ключових ресурсів. Виходить, як у боулінгу: варто вам поцілити головну кеглю, як усі інші падають разом з нею. Завдяки цьому організації не треба возитися з усіма окремо, а втім, як наслідок, усіх це зачепить і всі зміняться. А оскільки в більшості компаній є лише дуже невелика кількість тих, хто здатен впливати й поділяє спільні проблеми і турботи, то очільникові буває легко виявити їх і мотивувати.

Так, у NYPD основними джерелами впливу і головними кеглями Бреттона стали сімдесят шість керівників поліційних дільниць. Чому? Під орудою кожного з них перебувало від двохсот до чотирьохсот поліціянтів. Таким чином, у результаті «електризації» кожного з сімдесяти шести очільників сталася природна ланцюгова реакція, і вже три тисячі шістсот поліціянтів наступного рівня виявилися вмотивовані й «заряджені» на втілення нової стратегії.

Киньте головні кеглі в акваріум!

Щоб надовго й свідомо мотивувати головні кеглі, конче треба дуже яскраво висвітлювати їхні дії, постійно й у всіх подробицях. Це ми називаємо акваріумним менеджментом, коли всі інші в компанії помічають дії і бездіяльність головних кеглів так само ясно, як чітко можна бачити те все, що відбувається з акваріумними рибами. Кинувши головні кеглі в акваріум, ви значною мірою знизите ймовірність їхньої бездіяльності. Ті, хто залишається позаду, потрапляють під пильну увагу, а ті, хто швидко просуває зміни, мають усі шанси стати зіркою. Акваріумний менеджмент запрацює лише тоді, коли його засновано на прозорості, залученні та справедливому процесі.

У NYPD за акваріум Бреттона правила стратегічна нарада щодо боротьби зі злочинністю, яку проводили раз на два тижні і яка дістала назву CompStat (CompStat – Computerized Statistics – комп’ютеризована статистика): на ній збиралися міські керівники, щоб обговорити ефективність роботи зі втілення нової стратегії, що її проводять усі сімдесят шість голів поліційних дільниць. Усі керівники поліційних дільниць повинні були відвідувати наради; крім того, обов’язкової присутності вимагали від усіх шефів поліції, що мають три зірки, – заступників комісара очільників поліції. Сам Бреттон бував там якомога часто. Коли кожен з керівників поліційних дільниць відповідав на запитання керівництва і співробітників про зростання або спад злочинності, поставлені згідно з новими стратегічними директивами організації, демонструвалися величезні, створені за допомогою комп’ютера мапи й графіки, що наочно ілюстрували досягнуті ним показники в реалізації нової стратегії. Очільник дільниці мусив давати пояснення до мап, розповідати, яким чином його підлеглі бралися за ті чи інші проблеми, і пояснювати, чому ефективність роботи зросла або впала. Завдяки цим комплексним нарадам усі й кожен в організації чітко бачив наслідки роботи і обов’язки кожного з голів поліційних дільниць.

Як результат, за кілька тижнів – а не місяців і вже тим паче не років – було створено інтенсивну робочу культуру, оскільки ніхто з головних кеглів не бажав ганьбитися перед іншими, а хотів втерти носа колегам і начальству. У такому акваріумі некомпетентні голови дільниць уже не могли приховати своїх хиб, зваливши погані результати роботи дорученої їм дільниці на недбалих сусідів, адже ці сусіди сиділи в залі й могли відповісти на кинуте їм в обличчя звинувачення. На першій сторінці роздавальних матеріалів було зображення керівника поліційної дільниці, якого смажили на грилі під час наради зі стратегії боротьби зі злочинністю, – тим самим підкреслювалося, що керівник звітує та відповідає за роботу дільниці.

З іншого боку, акваріум давав і високоефективним працівникам нагоду здобувати визнання за гарну роботу своєї дільниці й за допомогу іншим. Окрім того, наради надавали змогу керівникам поліції обмінюватися досвідом; до приходу Бреттона голови дільниць рідко збиралися разом і працювали в групі. Згодом акваріумний менеджмент став застосовуватися й на наступному рівні, коли голови дільниць спробували проводити зі своїми підлеглими власні варіанти бреттоновських нарад. Завдяки широкому висвітленню їхньої роботи очільники дільниць були високо мотивовані на те, щоб вести своїх підлеглих до втілення нової стратегії.

Щоб цей прийом спрацював, компаніям конче треба забезпечити одночасне використання справедливого процесу у веденні справ. Це залучення до роботи всіх зацікавлених осіб, пояснення їм, що лежить у підґрунті тих чи інших рішень, якими є критерії для підвищення співробітника по службі або усунення його від роботи, а також чіткий виклад сподівань щодо ефективності праці співробітників. На проведених у NYPD нарадах щодо боротьби зі злочинністю ніхто не міг поскаржитися, що гру вели нечесно. В акваріумі опинялися всі головні кеглі. Оцінка діяльності кожного очільника, а також зроблені на її основі підвищення або пониження в посаді були цілком прозорі; на кожній нараді давали точне формулювання того, чого чекали від усіх співробітників з погляду ефективності праці.

Таким чином, справедливий процес показує співробітникам, що все чесно і що лідери цінують інтелектуальні та емоційні вартості підлеглих, незважаючи на всі зміни, котрі можуть відбуватися. Це дозволяє на значну міру позбутися підозр і сумнівів, які практично завжди є у співробітників,