Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

ПБО ще на стадії розробки продукту, Philips могла б передбачити труднощі й почати шукати необхідні рішення – спростити продукт, запросити партнерів до розробки успішного програмного забезпечення, встановити стратегічну ціну, приступну масовому покупцеві, і побудувати ціноутворення, виходячи саме зі встановленої стратегічної ціни, а не за формулою «собівартість плюс прибуток». Окрім того, компанія могла б налагодити співпрацю з роздрібними торговцями, щоб спільно з ними знайти простий спосіб пояснювати покупцеві характеристики продукту за кілька хвилин і тим самим скоротити час продажу.

Схоже сталось і зі стільниковим телефоном Iridium фірми Motorola, який коштував невиправдано дорого через високі виробничі витрати. Він не вирізнявся привабливою корисністю для масового покупця – його не можна було використовувати всередині будівель або автомобілів і він був завбільшки з цеглину. Коли справа дійшла до впровадження й поширення нового продукту, Motorola подолала безліч обмежень і здобула неодмінні права в багатьох країнах. Опріч того, вона змогла достатньою мірою вмотивувати співробітників, партнерів і суспільство прийняти ідею. Однак організація продажів і маркетингові канали на глобальних ринках у цій компанії були слабкими. Motorola не могла ефективно задовольняти купівельний попит, часто продукту просто бракувало у продажу. Низька корисність, висока ціна й розміри витрат, а також пересічний рівень запровадження цієї ідеї – усе вказувало на те, що вона приречена на неуспіх.

Тепер облишмо ці невдалі приклади та подивімось, як DoCoMo запускала в Японії у продаж свій i-mode. Коли більшість телекомунікаційних операторів були цілком і повністю захоплені перегонами технологій і ціновою конкуренцією в галузі бездротових пристроїв голосового зв’язку, NTT DoCoMo, найбільший японський оператор, запустила проект i-mode з метою надати доступ до Інтернету з мобільних телефонів. I-mode був першим у світі смартфоном, який мав поширитися масово на батьківщині.

Звичайна мобільна телефонія в Японії досягла найвищого рівня в тому, що стосувалося мобільності, якості звуку, простоти використання й дизайну. Однак вона пропонувала дуже мало таких послуг, як електронна пошта, приступ до інформації, новини та ігри, здійснення транзакцій, які були чемпіонами за популярністю серед додатків у світі ПК та Інтернету. Послуга i-mode об’єднала ключові переваги цих двох альтернативних галузей – мобільних телефонів та інтернет-послуг для ПК – і створила унікальну, найвищу корисність для покупців.

Послуга i-mode пропонувала виняткову корисність за ціною, цілком приступною масовому покупцеві у Японії. Місячна підписка на i-mode, оплата передачі голосу й даних, а також вартість контент-послуг належали до цінової зоні «без роздумів», що заохочувало покупки під впливом імпульсу і якнайшвидше просувало телефон у маси. Наприклад, щомісячна плата за доступ до контент-сайту становила від 100 до 300 єн (1–3 долари), а це стало результатом бенчмаркінгу цін щотижневих часописів, що їх японці постійно купують у кіосках на станціях метро.

Встановивши привабливу для масового покупця ціну, NTT DoCoMo заходилася працювати над пошуком можливостей надавати послуги при забезпеченні їхньої цільової собівартості, щоб вийти на прибуток. Щойно компанія досягла своєї мети, як вона вже не була пов’язана власними активами й внутрішніми можливостями. Фокусуючись на традиційній ролі оператора, розвиваючи й підтримуючи високошвидкісну мережу з високою пропускною здатністю для проекту i-mode, компанія водночас прагнула розвинути інші ключові елементи своєї пропозиції, активно встановлюючи партнерські взаємини з виробниками стільникових телефонів й інформаційними провайдерами.

Створивши взаємовигідну партнерську мережу, компанія націлилася на досягнення цільової собівартості, обумовленої стратегічною ціною. Хоча партнерська мережа включає в себе безліч учасників і має різні виміри, тут важливо зазначити кілька аспектів. По-перше, NTT DoCoMo завжди ділилася ноу-хау і технологіями зі своїми партнерами-виробниками стільникових телефонів, аби ті могли випередити своїх конкурентів. По-друге, компанія відіграла роль порталу в бездротові мережі, розширивши й оновивши список сайтів у меню i-mode та одночасно залучаючи до співпраці контент-провайдерів, з тим щоб вони включали свої сайти до меню i-mode і створювали контент, який сприятиме різкому збільшенню призначеного для користувача трафіку. Приміром, надаючи контент-провайдерам білінгові послуги за невеликі комісійні, компанія дала їм нагоду серйозно заощадити на створенні власної білінгової системи. Водночас DoCoMo отримала дедалі більший потік прибутків.

Є дещо ще важливіше: замість застосувати у створенні сайтів мову Wireless Markup Language (WML) стандарту WAPi-mode використовувала c-HTML – уже наявну і широко застосовувану в Японії мову програмування. Це зробило технологію i-mode привабливішою для контент-провайдерів, адже, щоб конвертувати розроблені для Інтернету сайти в сайти для i-mode мовою c-HTML, розробники не мусили перенавчатись, а отже, це не тягнуло за собою додаткових витрат. Окрім того, NTT DoCoMo домовилася про спільну діяльність із такими найповажнішими іноземними партнерами, як Microsoft, щоб знизити загальні витрати на розробку й скоротити час, необхідний для ефективного запуску продукту.

Ще одним ключовим аспектом стратегії i-mode став спосіб реалізації проекту. Задля роботи над ним була створена спеціальна команда, що дістала чітке завдання і достатню автономію. Очільник команди, яка працювала над i-mode, особисто відібрав більшість її членів, йому вдалося залучити їх до відкритого обговорення варіантів щодо створення нового ринку мобільної передачі даних і тим самим підвищити їхню зацікавленість і прихильність до такого проекту. Завдяки цьому всьому виникло сприятливе корпоративне середовище для прийняття ідеї i-mode. Крім того, взаємовигідні стосунки з партнерами, налагоджені NTT DoCoMo, а також готовність широких верств японського населення користуватися послугами баз даних також вплинули на успіх упровадження i-mode.

Послуга i-mode відповідала всім чотирьом критеріям ПБО (рис. 6.7) і, зрозуміло, мала гучний успіх. Подолавши етап покажчика ідеї блакитного океану, компанії готові перейти з аспекту формулювання стратегії блакитного океану до її виконання.

Питання полягає в тому, як вчинити, щоб уся організація разом з вами була залучена до цього процесу, нехай навіть він часто являє собою серйозні зміни для всіх. Це підводить нас до теми, порушеної у другій частині книги, і до п’ятого принципу стратегії блакитного океану – подолання головних організаційних перешкод. Саме ця тема буде предметом обговорення в наступному розділі.

Частина третя

Утілення стратегії блакитного океану

Розділ 7

Подолання головних організаційних перешкод

Щоб розробити стратегію блакитного океану й прибуткову бізнес-модель, компанія мусить утілити свої доробки в життя. Звісно, на шляху реалізації будь-якої стратегії трапляються певні труднощі. І компаніям, і окремим працівникам часто буває непереливки, коли вони перетворюють думку на дію, – і байдуже, відбувається це в червоному чи блакитному океанах. Порівняно зі стратегією червоного океану вихід у блакитний океан передбачає серйозне порушення статус-кво. Ця стратегія заснована на переході від конвергенції до дивергенції кривих цінності за одночасного зниження витрат. Саме це й робить її втілення набагато складнішим.