Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

Після цього називання й віддзеркалення у відповідь на слова директора (якщо вони неприйнятні), щоб він їх ще раз обміркував: «Як я розумію, ви вважаєте, що я неналежно виконала свою роботу» чи «Виходить, моя робота виконана незадовільно?».

Калібровані запитання у відповідь на будь-які пропозиції, що не передбачають готовності виплатити всю суму. Такі запитання спонукають директора запропонувати власне рішення: «Як я можу погодитися на такий варіант?».

Якщо виконавчий директор так і не погодиться заплатити, слід назвати його почуття, підкресливши, що він тримає ситуацію під контролем і має владу: «Мені здається, ви людина, що пишається тим, як веде бізнес — і небезпідставно, — і добре вміє не тільки примножувати прибутки, а й дбати, щоб робота йшла злагоджено та ефективно».

Тривала пауза, і нарешті ще одне запитання, орієнтоване на «ні»: «Ви хочете заробити собі репутацію людини, яка не дотримується угоди?».

Із власного досвіду ведення переговорів я знаю, що такі сценарії гарантують 90 відсотків успіху, однак тільки якщо переговорник зберігає спокій і мислить раціонально. Це головна умова.

Моя клієнтка цього не зробила.

Перший крок — чудесний емейл — дав кращий результат, ніж сподівалася моя клієнтка. Виконавчий директор зателефонував через десять хвилин. Вона здивувалася, але, зачувши його зверхній тон, умить розлютилася. Єдине, що їй хотілося, — довести, що він неправий.

Жінка нав’язувала свою думку, і розмова перетворилася на протиборство, що тільки заводить у глухий кут.

Як ви, мабуть, здогадалися, моя клієнтка не вибила навіть половини потрібної суми.

Не забувайте її історію. На завершення цього розділу пораджу вам, як змусити себе мислити раціонально під час переговорів. Найкращі методи й стратегії не допоможуть, якщо не регулювати власних емоцій. Без цього годі сподіватися на вигідну для вас розв’язку.

Перше й найголовніше правило емоційної врівноваженості: прикусити язика. Не в буквальному сенсі, звісно. Треба утриматися від імпульсивних, гарячкових реакцій. Зробити паузу. Подумати. Дати емоціям улягтися. Це дозволяє зібратися з думками і говорити розважливіше. До того ж ви менше ризикуєте ляпнути зайве.

Японці вигадали чудовий спосіб. На переговори з іноземними бізнесменами в Японії прийнято запрошувати перекладачів, навіть коли японець чудово розуміє мову, якою говорять. Річ у тім, що, спілкуючись через перекладача, японець змушений робити паузи. Це дає час обмірковувати кожну відповідь.

Ще одне просте правило: у разі словесних образ не кидатися в контратаку. Натомість треба роззброювати співрозмовника каліброваними запитаннями. Випробуйте цей спосіб наступного разу, як офіціант чи продавець спробує втягнути вас у словесний поєдинок. Обіцяю, тон розмови кардинально зміниться.

Тут головне, що, не відчуваючи за собою контролю, люди потрапляють у пастку менталітету заручника, як кажуть психологи. Тобто коли людина розуміє, що в розпалі конфлікту від неї нічого не залежить, то починає захищатися або нападати. За таких обставин у базальних ядрах мозку людини спрацьовує механізм «бий або тікай». Емоції в лімбічній системі беруть гору над раціо­нальною ділянкою мозку — неокортексом. Ми реагуємо надто бурхливо, діємо імпульсивно й інстинктивно.

У переговорах на зразок тих, що мала моя клієнтка з виконавчим директором, це завжди призводить до негативних наслідків. Тому слід навчати свій неокортекс перемагати емоції, що формуються в інших ділянках мозку. Це означає прикусити язика і свідомо змінити свій стан, налаштувавшись на позитив. Вам треба обмежити менталітет заручника у співрозмовника, поставивши якесь запитання або навіть вибачившись: «Маєте рацію, це прозвучало занадто різко».

Якби можна було почепити кардіомонітор на озброєного кіднепера, якого штурмує поліція, ми побачили б, що кожне каліброване запитання й вибачення трохи вгамовує його серцебиття. Саме так ви поступово створюєте умови для домовленості. Висновки

За ким контроль у переговорах? За тим, хто слухає, чи за тим, хто говорить?

За тим, хто слухає, звичайно.

Річ у тім, що той, хто говорить, видає інформацію, а той, хто слухає, спрямовує бесіду в потрібне йому русло (якщо достатньо володіє відповідними навичками). Слухач використовує енергію мовця собі на користь.

Застосовуючи прийоми з цього розділу в повсякденному житті, пам’ятайте, що це інструменти слухача. Вони не примушують опонента скоритися, а наближають вас до мети через ресурси співрозмовника.

Це бойове мистецтво слухача.

Застосовуючи бойове мистецтво слухання на практиці, тримайте в голові такі засади:

Не змушуйте опонента визнавати, що ви маєте рацію. Агресивна конфронтація — ворог конструктивних переговорів.

Уникайте запитань, які вимагають відповіді «так» або елементарних відомостей. Такі запитання не спонукають замислитися і задіюють принцип «ти мені, я тобі», а отже, призводять до того, що від вас очікуватимуть чогось взамін.

Ставте калібровані запитання, що починаються словами «як» або «що». Такі запитання натякають, що ви звертаєтеся по допомогу, дарують співрозмовнику ілюзію контролю і спонукають давати розгорнуті відповіді, повідомляючи важливу інформацію.

Не починайте запитань зі слова «чому». Такі запитання доречні тільки тоді, коли виправдання співрозмовника слугуватиме вашим інтересам. «Чому» завжди й будь-якою мовою звучить як звинувачення.

Калібруйте запитання так, щоб спрямувати співрозмовника до пошуку розв’язання вашої проблеми. Тоді він докладатиме зусиль, вигадуючи сприятливе для вас рішення.

Прикусіть язика. Якщо в переговорах на вас нападають, спробуйте помовчати й стримати в собі сердиті емоційні реакції. Натомість поставте співрозмовникові каліброване запитання.

За іншою стороною завжди стоїть команда. Ви вразливі, якщо не маєте впливу на спільників людини, з якою ведете переговори.

18 Kevin Dutton, Split-Second Persuasion: The Ancient Art and New Science of Changing Minds (Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2011).

19 Dhruv Khullar, “Teaching Doctors the Art of Negotiation,” New York Times, January 23, 2014, http://well.blogs.nytimes.com/2014/01/23/teaching-doctors-the-art-of-negotiation/, accessed September 4, 2015.

Розділ 8. Гарантоване виконання угоди

Кілька років тому у в’язниці в окрузі Сент-Мартін, штат Луїзіана, зчинився хаос. Купка в’язнів, озброєних саморобними ножиками, захопила в заручники наглядача і кількох його помічників. Ситуація була вкрай напруженою, позаяк бунтівники були несамовиті й неорганізовані, а це небезпечна суміш, бо статися може будь-що.

Переговорники відчували, що, попри шаленство, в’язні не хочуть кривдити персонал. Бунтівники знали, що загнали себе в глухий кут, і понад усе прагнули, щоб усе скінчилося.

Та був один камінь спотикання: бунтівники, які захопили в’язничну охорону, боялися, що їх битимуть, коли вони здадуться.

Отож переговорники передали у в’язницю пару рацій і розробили вигадливий план капітуляції, щоб в’язні погодилися припинити протистояння. Ідея була вельми оригінальна й проста.

Бунтівники відправлять когось свого із рацією, той пройде три сектори, зайняті різними правоохоронними підрозділами оперативної групи. Коли промине останній, його посадять у фургон і