Читати книгу - "Стань сильнішим"

допомоги і підтримки. Усім нам потрібні люди, до яких можна звернутися по допомогу, коли ми розмірковуємо про найбентежніші миті наших життєвих історій. Я звертаюся до людей, яким найбільше довіряю, — до Стіва, сестер і матері, щоб зрозуміти краще. Я також сильно покладаюся на мого психотерапевта Діану.

Працюючи з групою лідерів за програмою «Тhe Daring Way», ми говоримо про те, що означає довіряти людям. Ми просимо лідерів визначити дві або три моделі поведінки, яка дозволяє їм довіряти іншим. І найчастіше отримуємо ці дві відповіді.

• Я довіряю людям, які й самі не бояться звернутися за допомогою або підтримкою.

• Якщо хтось просить мене допомогти, я із більшою ймовірні­стю довірятиму цій людині, тому що вона готова бути відкритою і чесною зі мною.

Ця вправа стає цікавою, коли керівники, своєю чергою, розповідають, як неохоче звертаються за допомогою і підтримкою. Як часто ми благаємо людей, які працюють на нас, звертатися по допомогу за потреби? Але досвід показує, що це прохання не збільшує суттєво кількість звернень. Однак ми виявили, що, якщо керівники й самі звертаються по допомогу, працівникам простіше просити в них допомоги. Як надання, так і отримання допомоги має бути частиною культури спілкування, і ми, лідери, маємо подавати приклад у цьому, якщо прагнемо інновацій і зростання.

У «Дарах недосконалості»70 я визначила зв’язок як «енергію, яка існує між людьми, коли вони відчувають, що їх бачать, чують і цінують; коли вони можуть давати і отримувати без осуду й коли черпають наснагу і силу у стосунках з іншими». Людські зв’язки не можуть існувати без надання і отримання допомоги. Нам потрібно давати й отримувати. Це стосується роботи і особистого життя.

У культурі дефіциту і перфекціонізму прохання допомогти може викликати сором, якщо змалку нас не навчили тому, що людям властиво шукати допомоги і це засада встановлення зв’язків. Ми можемо заохочувати дітей звертатися по допомогу, але якщо вони не побачать, що ми самі шукаємо підтримки і моделюємо цю поведінку, то натомість цінуватимуть відмову від допомоги. Ми також посилаємо потужні повідомлення людям навколо, у тому числі своїм дітям, друзям і співробітникам, коли вони просять про допомогу, і водночас починаємо ставитися до них по-іншому — наче вони стали менш надійними, компетентними і продуктивними.

Суть у тому, що ми потрібні один одному. І йдеться не лише про цивілізаційні, пристойні, зручні потреби. Ніхто з нас не проживає життя, не зіткнувшись з розпачливою, безладною і нецивілізованою потребою в допомозі, про яку ми згадуємо, зустрівши людей, котрі намагаються перебороти великі труднощі.

Ця залежність починається, коли ми приходимо на світ, і триває до самої смерті.

Ми повністю приймаємо нашу залежність в дитячому віці і у певній мірі погоджуємося на допомогу наприкінці життя. Але в середині життя ми помилково стаємо жертвами міфу про те, що успішні люди — це ті, які допомагають, а не потребують допомоги, а надломлені люди насамперед потребують допомоги, а не допомагають. Якщо нам не бракує коштів, ми можемо навіть заплатити за допомогу і створити оманливе враження, що ми цілком самодостатні. Але істина в тому, що гроші, впливовість, ресурси або впевненість у власних силах не можуть змінити нашу фізичну, емоційну і духовну залежність від інших. Ані на початку життя, ані в його безладній середині, ані наприкінці.

Для більшості з нас бути «довірливим простаком» означає бути бовдуром, нездарою або попихачем — ганебні визначення, які асоціюються зі слабкістю і браком клепки. Для незнайомців, які розламували хліб в будинку моєї бабусі, її «міченість» була ознакою сміливості й співчутливості. Для бабусі щедрість і надання допомоги не були чимось протилежним до її отримання: вони були складовими згуртованості людства.

9. Визнання поразки

Осмислення страху, сорому, перфекціонізму, провини, відповідальності, довіри, поразки і жалю

Співробітники вважають Ендрю уважним слухачем, мислителем, експертом в галузі стратегій і охоронцем корпоративної культури. Він не балакучий, але, коли говорить, усі до нього прислухаються. Колеги з успішної рекламної агенції, у якій він працює дванадцять років, цінують його точку зору, особливо коли йдеться про складання кошторису і формування пропозицій. Один його співробітник сказав: «Усі і в усьому покладаються на Ендрю. Його слово — золото, і всі йому довіряють».

Ендрю входив до невеликої групи топ-менеджерів, з якими я зустрічалася для обговорення своїх перших думок щодо процесу підйому після падіння. Після зустрічі Ендрю, як і Клаудія, підійшов до мене, щоб поділитися досвідом, який він називав болісною професійною поразкою. Я вдячна йому і двом його співробітникам за інтерв’ю. У його історії я часто впізнавала себе, і ви, мабуть, також впізнаєте.

У більшості рекламних агентств для потенційних клієнтів складають пропозиції, які містять творчі концепції і приблизний кошторис. Це дуже відповідальна робота, на яку впливає жорстка конкуренція серед рекламних агентств за клієнтів і постійне тертя між творчими і фінансовими підрозділами компанії. Креативники прагнуть ошелешити клієнтів, а команда фінансистів повин­на переконатися в прибутковості проекту. Один з основних обов’язків Ендрю — це контроль кошторису і схвалення остаточного бюджету кожної пропозиції. По суті, потрібно сказати потенційному клієнтові: «Ми можемо зробити ось це за такі гроші».

Оскільки Ендрю завжди вирішує суперечності між мистецтвом і грошима найкращим для всіх чином, його поважають і люблять працівники обох підрозділів. Колега з творчої команди сказав: «Якщо Ендрю каже мені, що потрібно скоротити витрати, я знаю, що він добре все обміркував і розуміє, що саме просить мене зробити. І я це роблю». Один із підлеглих Ендрю сказав: «Я вчуся у нього і довіряю йому на сто відсотків. Він один із найвдумливіших людей, яких я знаю. І він дуже відвертий».

Довіра і вплив, заслужені Ендрю протягом багатьох років праці, також зробили його неофіційним охоронцем корпоративної культури. Він погодився з тим, що між колегами час від часу неминуче виникає напруженість, але він не толерує пліток, фаворитизму і перемовин за спиною. Навіть у найгарячіших суперечках, яких було чимало, він завжди прямолінійний, шанобливий і цінує думку інших. З нього беруть приклад усі працівники.

Коли я запитала Ендрю, як йому вдається так добре виконувати свою роботу, він відповів: «Безумовно, існує набір навичок, які допомагають урівноважити творчість і менеджмент з точки зору термінів і витрат, але справжній ключ — це знання себе самого. Ви маєте знати свої слабкі місця — вони є в кожного». Я попросила Ендрю навести приклади, і він назвав п’ять найпоширеніших, на його думку, слабких місць.

1. Емоційні шори. Я вкладаю в роботу з клієнтом стільки емоцій, що не бачу того, що наш кошторис надто низький для подіб­ного об’єму роботи.

2. Уцінений товар. Я переконаний, що велика знижка на цей проект, навіть якщо ми зазнаємо збитків, спричиниться до майбутньої роботи, яка буде прибутковішою і компенсує витрати.

3. Незвідана територія. Я збираюся взятися до справи, в якій у мене немає жодного досвіду. Я не знаю того, чого не знаю.

4. Перемога за будь-яку ціну. Я маю залежність від трепету перемоги. Інший варіант: моя самооцінка пов’язана з тим, скільки я заробляю для компанії.

5. Конкурентна ціна. Я повинен захистити свою наявну співпрацю з клієнтом, перешкоджаючи конкурентам запропонувати вигіднішу ціну, навіть якщо ми зазнаємо збитків.

Записуючи це, я не могла не зауважити, що ці слабкості поширені в повсякденному житті. Я розповіла Ендрю, що ніколи в житті не складала рекламних пропозицій, але неодноразово загрузала в подібних слабкостях, як-от: дозволяти затопити себе