Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

клятви Гіппократа для випускників бізнес-шкіл, у якій вони присягали на правильне служіння як важливим, так і незначним аспектам своєї професії. Це не офіційний документ – це кодекс корпоративної етики. І поведінка, рекомендована ним, як і слова, що слід промовляти, закликають радше до максимізації мети, ніж примноження прибутку.

Уже з першого речення присяга дзвенить звуками Мотивації 3.0.

«Моєю метою як менеджера є служіння вищому благу шляхом возз’єднання людей та ресурсів у спільному пориві до створення такої користі суспільству, якої жодна особа не здатна створити самотужки», – починається присяга. І містить вона текст із п’яти сотень слів. «Я відстоюватиму інтереси моїх акціонерів, співробітників, клієнтів та суспільства, у якому ми працюємо, – клянуться ті, що складають присягу. – Не покладаючи рук, я боротимусь за встановлення самодостатнього економічного, соціального та екологічного добробуту у всьому світі».

Ці слова – «мета», «вище благо», «самодостатній» – у словнику типу Х не знайдеш. Рідко трапляється, що їх чути в бізнес-школах, бо, як не крути, але бізнес-школи не створювали для пропагування таких принципів. Однак студенти найпотужнішої в світі фабрики кадрів МБА (про що нині ще можна посперечатись) вважали інакше. І вже за кілька тижнів майже чверть студентів-випускників склали присягу й підписали маніфест. Розпочинаючи проект, Макс Андерсон, один зі студентів-засновників, сказав: «Я сподіваюсь, що через 25 років, коли в нас буде зустріч випускників, наш клас буде відомим не через те, хто скільки грошей заробив чи хто скільки інвестував у розвиток нашої бізнес-школи, а через те, що, ставши лідерами, ми змогли змінити світ на краще»[170].

Слова – це важливо. І якщо прислухаєтесь, то, можливо, й почуєте дещо інший, більш орієнтований на мету голос. Гарі Геймел, про якого я вже згадував, говорить: «Цілі менеджменту зазвичай можна описати такими словами, як „ефективність“, „перевага“, „значущість“, „першість“, „зосередженість“ та „диференціація“. Всі вони важливі як завдання, але їм не вистачає снаги пробудити людські серця.» «Бізнес-лідерам, – говорить він, – слід віднайти шляхи поєднання буденних бізнес-процедур із глибинними, зворушливими ідеалами – такими, як честь, правда, любов, правосуддя та краса»[171].Гуманізуйте те, що люди кажуть, і цілком можливо, що вдасться гуманізувати й те, що вони роблять.

Це спосіб мислення, що лежить в основі простого й ефективного методу, за допомогою якого колишній міністр праці США Роберт Б. Райх вимірює загальні показники добробуту організації. Він називає це «тестом на займенник». Коли б він не завітав у гості до якогось роботодавця, він не проґавить можливості поставити людям, котрі там працюють, кілька запитань про компанію. Звичайно, він слухає їхні відповіді від початку й до кінця. Проте перш за все він намагається розчути займенники, які вони вживають. Працівники посилаються на компанію, використовуючи займенник «вони»? Чи розповідають про неї за допомогою займенника «ми»? «Вони»-компанії та «ми»-компанії, стверджує Райх, є абсолютно різними місцями[172]. І за умов Мотивації 3.0. «ми»-компанії перемагають.

Політика

Поміж словами, які підприємства використовують, та цілями, які вони переслідують, посідає місце політика, яку вони провадять, аби перетворити сказані слова на досягнуті цілі. У рамках такого способу організації праці можна виявити й ранні вияви іншого підходу до справи. Наприклад, упродовж минулого десятиліття велика кількість компаній витратила багато часу й масу зусиль на те, аби встановити принципи корпоративної етики. Однак прояви неетичної поведінки, як ми бачимо, нікуди не поділись. Утім, і такі директиви можуть «прислужитися»: як політика компанії вони здатні ненароком перемістити сповнену мети поведінку зі схеми типу І до схеми типу Х. Професор Гарвардської бізнес-школи Макс Базерман пояснював: «Скажімо, берете ви на роботу людей, сповнених мотивації поводитись чемно, аж раптом починаєте вимагати від них, аби вони дотримувалися набору не дуже високих етичних стандартів компанії. Тобто замість того, аби сказати їм дотримуватись цих правил тому, що „так має бути“, ви, по суті, забезпечили їх альтернативним набором стандартів, якого необхідно дотримуватись, так би мовити, „для галочки“».

«Цінність життя можна виміряти здатністю особи впливати на долю тих, кому менш поталанило. Й оскільки від смерті ніхто ще не втікав, важливою змінною є особливість, чим людина займалась у період між моментами народження та смерті».

Білл Стрікленд, засновник Манчестерської гільдії майстрів та лауреат «Премії генія» МакАртура

Уявімо організацію, яка, наприклад, дотримується політики рівних можливостей – тобто таку організацію, яка прагне покращити світ шляхом створення більш різноманітного трудового резерву. Але, зробивши з етики простий перелік пунктів, політика рівних можливостей раптово перетворилась на список вимог, яким організація має відповідати, аби показати, що вона нікого не дискримінує.

От вам і результат: організація вже не зосереджується, власне, на запровадженні політики рівних можливостей, а радше на контролюванні того, аби в кожній клітинці вищезгаданого переліку пунктів стояла необхідна галочка, яка служитиме доказом того, що те, що відбувалося в організації, – це НОРМА (ну, і що на неї не подадуть до суду). До цього моменту в працівників цієї організації була внутрішня мотивація творити правильні речі, але вони зовнішньо мотивовані працювати так, аби компанію не засудили та не оштрафували[173].

Інакше кажучи, люди здатні дотримуватись мінімальних етичних стандартів, аби уникнути покарання, але вищезгадані принципи ніяк не подіяли, аби додати цілеспрямованості до корпоративної діяльності. Кращим підходом до вирішення проблеми може бути мобілізація автономії на службу в лавах максимізації мети. Те, що я маю на увазі, чітко видно у двох цікавих прикладах.

Перший приклад. Велика кількість психологів та економістів встановили, що співвідношення між грошима та щастям слабке: сягнувши певного (навіть доволі скромного) рівня оплати праці, індивід не стає щасливішим від товщих пачок готівки, які йому пропонують. Проте кілька вчених-соціологів додали ще більше нюансів до результатів цього спостереження. За словами Лари Екнін та Елізабет Данн, соціологів з університету Британської Колумбії, та Майкла Нортона, психолога з Гарвардської бізнес-школи, те, на що люди витрачають гроші, щонайменше може бути настільки ж важливим, як і те, скільки вони заробляють. Зокрема, витрачати гроші на інших людей (купити квіти другій половинці, замість того щоб купити собі MP3-плеєр) чи на добру справу (зробити пожертву релігійній організації, замість того щоб постригтись у дорогому салоні краси) – такі речі, взагалі-то, здатні підвищувати рівень нашого особистого добробуту[174]. Насправді, Данн та Нортон пропонують перетворити їхні відкриття на те, що вони називають «просоціальними» витратами