Читати книгу - "Приліпи! Ефективність ідей: чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач"

За ініціативою руху «За межами війни» кожна зголошена сім’я організовувала у своєму домі «вечірки», на які запрошувала друзів та сусідів. До них приєднувався і представник руху. Айнсков згадує, що на кожне таке зібрання він приносив металеве відро. У відповідний момент він діставав із кишені кульку від підшипника та кидав її у порожнє відро. Це спричиняло сильний гуркіт. Тоді Айнсков казав: «Це ядерне бомбардування Хіросіми». Кілька хвилин він присвячував розповідям про наслідки від вибуху бомби — будівлі, зрівняні з землею, десятки тисяч загиблих, велику кількість людей з опіками та іншими хворобами, які виникли після трагедії.

Тоді він кидав десять металевих кульок у відро. Цього разу гуркіт був гучнішим та більш хаотичним. «Це сила ракетної зброї однієї американської або радянської субмарини», — казав він.

Нарешті він просив присутніх заплющити очі, говорив: «Це арсенал ядерної зброї у цілому світі», — і кидав 5000 кульок у відро (одна кулька — одна боєголовка). У кімнаті здіймався такий шум, що ставало лячно. «Гуркіт тривав кілька секунд, — каже Айнсков, — а тоді наставала мертва тиша».

Це надзвичайно винахідливий підхід до використання статистики. Розгляньмо його детальніше. По-перше, рух «За межами війни» вважав, що громадськість повинна прокинутися та зробити якісь кроки, аби покласти край гонці озброєнь. По-друге, учасники руху зробили акцент на несподіваному елементі своєї ідеї. Кожному було відомо, що запаси ядерної зброї після Другої світової війни зросли, однак ніхто не усвідомлював їхніх справжніх масштабів. По-третє, для достовірності свого переконання вони використали статистику. У світі було 5000 ядерних боєголовок, однієї з яких достатньо, аби знищити ціле місто. Однак проблема полягала в тому, що мало хто розумів значення цього числа. Йому потрібно було надати вагомості.

Останній хід — використання відра та кульок від підшипників, що надало абстрактному поняттю елементу реальності. Крім цього, варто відмітити ретельну підготовку до такої демонстрації: гуркіт металевих кульок звучав надзвичайно загрозливо.

Зверніть увагу на цікаву річ: статистика навряд чи запам’ятається тим людям, які мали змогу спостерігати за наочним втіленням сили боєголовок. Проте вони точно запам’ятають те раптове, глибоке відчуття небезпеки, яке виникло у них від усвідомлення постійного збільшення кількості ядерної зброї з моменту Другої світової війни. Неважливо, скільки ядерних боєголовок зараз налічується у світі — 4135 чи 9437. Метою учасників руху було переконати людей, що ця проблема виходить з-під контролю.

Це основний принцип ефективного використання статистики. Статистичні дані за своєю суттю рідко бувають значущими. Їх слід застосовувати, щоб демонструвати певні взаємозв’язки. Адже люди запам’ятовують їх значно краще, ніж цифри.

Інший спосіб застосувати статистику — це пов’язати її з певним контекстом. Порівняйте два наукові твердження:

1. Нещодавно науковці напрочуд точно вирахували важливе фізичне обмеження. Аби краще зрозуміти таку точність, уявіть, що ви, перебуваючи на Сонці, кидаєте камінь на Землю, і він падає лише за третину милі від вашої цілі.

2. Нещодавно науковці напрочуд точно вирахували важливе фізичне обмеження. Аби краще зрозуміти таку точність, уявіть, що ви, перебуваючи у Нью-Йорку, кидаєте камінь у Лос-Анджелес, і він падає лише за дві третини дюйма від вашої цілі.

Яке твердження здається вам точнішим?

Як ви, мабуть, здогадалися, рівень точності обох суджень однаковий. Утім, коли різні люди оцінювали ці твердження, то 58 відсотків із них відповіли, що статистика про Сонце та Землю є «надзвичайно приголомшливою». Проте 83 відсотки людей підтримали статистику з Нью-Йорком та Лос-Анджелесом. У нас немає чіткого уявлення про відстань між Сонцем та Землею. Відстань між Нью-Йорком та Лос-Анджелесом видається більш доступною для розуміння. Однак, правду кажучи, усвідомити її таки складно. Проблема полягає ось у чому: якщо ми візьмемо більш конкретну відстань, наприклад футбольне поле, то рівень точності стає менш зрозумілим. «Якщо ви кинете камінь через футбольне поле, то він впаде за 3,4 мікрона від цілі».

У своїй книзі «Восьма звичка» Стівен Кові описує опитування 23 000 працівників із різних компаній та сфер діяльності. Ось яких висновків він дійшов:

• Лише 37 відсотків працівників розуміють, чого прагне їхня організація та чому.

• Лише один працівник із п’яти висловив ентузіазм стосовно цілей своєї команди та організації загалом.

• Лише один працівник із п’яти заявив, що бачить чіткий зв’язок між своїми обов’язками і цілями своєї команди та організації загалом.

• Лише 15 відсотків працівників вважають, що їхня організація створює всі умови для досягнення основних цілей.

• Лише 20 відсотків працівників повністю довіряють організації, на яку працюють.

Досить разюча, проте абстрактна інформація. Після прочитання цієї статистики ви, мабуть, подумали: «У більшості компаній панують незадоволення та безлад».

Для кращого розуміння цих даних Кові використовує таку метафору: «Якби опитування проводилося серед гравців футбольної команди, то це означало б, що лише чотири з одинадцяти футболістів знають, де їхні ворота. Лише двоє з одинадцяти прагнуть до перемоги. Лише двоє з одинадцяти знають свою позицію на полі та мають уявлення про те, що від них вимагається. Усі, за винятком двох гравців, змагаються з власною командою, а не суперниками».

Така аналогія з футболом переносить статистику у конкретний контекст. Вона створює відчуття дії та руху. Ми одразу ж уявляємо, як два гравці намагаються забити м’яч у ворота суперника, а на їхньому шляху стають решта членів їхньої ж команди.

У чому полягає ефективність такого порівняння? Воно базується на нашому уявленні про футбольні команди, яке є більш чітким, ніж наше уявлення про роботу організацій. Уявити наслідки безуспішної взаємодії у футбольній команді, де дух товариськості має вирішальне значення, значно легше, ніж у компанії. Саме до цього й веде Кові: організації повинні працювати як єдина команда. Пов’язування статистики з певними людьми додає їй значно більшого ефекту.

Дію принципу правильного масштабу можна розглянути на ще одному прикладі. Кожному з нас доводилося міркувати над тим, чи певна технологічна новинка відповідна своїй вартості. Якось компанія Cisco постала перед вибором: чи надати можливість працівникам користуватися бездротовою мережею. Керівництво підрахувало, що на те, аби один працівник користався бездротовою мережею впродовж року, потрібно 500 доларів. Здається, що це величезна сума. За ці гроші можна було б забезпечити страховку стоматологічної допомоги та зору всьому колективу. Однак це інвестиція. Тож як підрахувати її вартість? Вам слід передбачити, чи зможе кожен працівник кожного року приносити додатковий прибуток розміром 501 долар після підключення бездротової мережі.

Один із працівників Cisco запропонував непоганий вихід: «Якщо ви вважаєте, що можете збільшити рівень продуктивності працівників