Читати книгу - "Нунчі. Корейське мистецтво емоційного інтелекту, Юні Хонг"

Коли брехня про свої навички стала для людини звичною — це завжди кепська новина, незалежно від того, чи потрібні ці конкретні навички на відповідній посаді. Такі люди роблять ставку на те, що їх не викриють. Вони ніколи не зізнаються, що чогось не знають, навіть якщо колеги не відмовляться їм допомогти. Замість цього вони змушують розумників перебирати на себе їхні обов’язки, як хулігани в школі змушують відмінників виконувати за них домашні завдання. І вам не пощастить, якщо таким відмінником виявитеся ви.

Найдивовижніше в дурнях те, наскільки впливовими вони можуть виявитися на роботі. Подібний вплив ґрунтується на їхній непохитній упертості й на тому, як швидко поширюються погані ідеї.

Насправді істинний бовдур надто дурний, щоб зрозуміти, наскільки він пришелепкуватий. Ефект Даннінґа — Крюґера — одне з наймогутніших явищ у Всесвіті поряд із гравітацією та ринковою капіталізацією. Тож як, заради всього святого, можна подолати такого, здавалося б, непереможного ворога, як ідіотизм? Нагадування людям про те, що ви вважаєте їх бовдурами, як не дивно, не спрацьовує. Повірте мені, я намагалася. Пам’ятайте, ваша мета полягає не в тому, щоб довести свою інтелектуальну перевагу. Ні, ви маєте змусити бовдура погодитися з вами, щоб ніхто не втрапив у халепу. Нунчі на роботі передбачає, що треба думати про власне виживання, а не про еґо.

Справді вправний фахівець із нунчі використовує сократичний метод. Давньогрецький філософ Сократ був відомий тим, що прикидався дурнем, коли хотів, щоб люди погодилися з його поглядами. Він розпитував співрозмовників, щоб продемонструвати їм усі логічні наслідки їхніх аргументів. Цей філософ змушував інших думати, що вони самі дійшли такої думки.

Вам потрібно діяти так, як чинив Сократ. Чому? Тому що всім, хай якими б дурними чи розумними вони були, подобається вважати, що вони контролюють ситуацію.

Ось приклад того, як це можна зробити:

Колега-бовдур: Так, для розсилання клієнтам нам потрібне зображення милої мишки, але Роберта з відділу дизайну сьогодні на лікарняному, тож я вирішив використати картинку з Міккі Маусом.

Ви: Ага. Добре. Я так розумію, вам удалося дістати на це дозвіл від «Діснея»? Чудова новина! Неймовірно, і вони так швидко вам відповіли?

Колега-бовдур: Ні, я не діставав дозволу. Переконаний, тут і без дозволу можна обійтися.

Ви: О, чудово. Невже наш юридичний відділ нарешті припинив погрожувати, що на нас подадуть позов до суду? Йой, ну вони в нас і нудотні, еге ж?

Колега-бовдур (помовчавши): Ну… ні, я не звертався до юридичного відділу. Знаєте що? Мені щойно сяйнула думка, де ще можна знайти зображення симпатичних мишок. Діснеєвський Міккі Маус — це так банально!

Бачите, що відбулося? Колега-бовдур, імовірно, зрозумів, що ви маєте рацію. Але завдяки використанню сократичного методу ви надали йому змогу прикинутися, ніби відмовитися від незаконного використання захищених авторським правом зображень Міккі Мауса — це його ідея. Ви дозволили йому не осоромитися. І він буде вдячним вам за це. Нунчі — це, власне, такі інтелектуальні бойові мистецтва: якщо хтось б’є вас жахливо кепською ідеєю, через яку всіх звільнять з роботи, не треба виснажуватися, стаючи на герць. Краще скористайтеся силою впертості вашого співрозмовника. Переспрямуйте цю силу ідіотизму, тримайтеся за неї — і, можливо, бовдур сам відступиться.

Спосіб домогтися свого на роботі, який найбільше відповідає нунчі, може видаватися контрінтуїтивним: треба зрозуміти, чого хоче ваше керівництво й керівництво вашого керівництва. Потім потрібно знайти спосіб представити те, чого хочете ви, як розв’язання їхньої проблеми. Так ви отримаєте додаткову вдячність через те, що розв’язали проблему, про існування якої вони навіть не підозрювали. Співробітник з чудовим нунчі завжди зосереджується не лише на власній ролі та власних амбіціях. Він розглядає компанію загалом, намагається зрозуміти, як його мета співвідноситься з ширшим контекстом, і використовує це розуміння собі на користь.

Наприклад, Ентоні хоче отримати підвищення, проте знає, що в його компанії виникли фінансові проблеми. Хоча він працює бездоганно й уже готовий до керівної посади, розуміє, що не може просто зайти в кабінет керівника й прямо попросити про підвищення, адже в теперішніх умовах це буде просто нетактовно. Замість того щоб обурюватися такою затримкою з підвищенням або скаржитися колегам на безперспективність, Ентоні аналізує ситуацію в компанії з огляду на його власне бажання дістати керівну посаду. Він помічає, що керівниця його відділу дуже нервує, коли їй доводиться проводити індивідуальні наради з підлеглими — а підлеглих у неї багато, зокрема й Ентоні. Йому вдається почути, як його керівниця скаржиться своєму керівництву, що, працюючи з командою, вона марнує свій час, який могла б витратити на переговори з новими інвесторами. На наступній нараді Ентоні пропонує реструктуризувати команду на проекті, щоб п’ять безпосередніх підлеглих його керівниці надалі звітували йому — мовляв, це дасть змогу зменшити її робоче навантаження. Обговорення його пропозиції тривають декілька тижнів, але зрештою команду реструктуризують — і Ентоні дістає підвищення. А головне, його керівниця тепер уважає його розумною й амбітною людиною, здатною роз­в’язувати проблеми, а не скиглієм, невдоволеним тим, що його не підвищують.

Варто витратити час на спостереження за вашим керівництвом та аналізування його головних пріоритетів, щоб зрозуміти, як саме ви можете використати всі наявні можливості й продемонструвати своє володіння нунчі на роботі.

«Що ж, почнемо з гіркої правди», — сказала мені співробітниця відділу кадрів уже за декілька хвилин після того, як я сіла за її стіл.

Я проходила співбесіду, сподіваючись отримати роботу в одному журналі. І я й гадки не мала, що то за правда, про яку вона говорить. Нунчі підказало мені помовчати, хоча тієї миті я думала: «Невже вона почула про мене щось погане? Чи, може, у мене мак у зубах застряг?»

«Останні скорочення в нашому журналі аж ніяк не зумовлені фінансовими проблемами. Журнал проходив процес ребрендингу, ми змінювали імідж, і деякі наші старі співробітники не схвалювали цього. Ніхто не може звинувачувати нас у тому, що ми зумисне здихалися найдосвідченіших співробітників».

Усе, що мені потрібно було знати для цієї співбесіди, я мимохіть дізналася за перші три хвилини в кімнаті, навіть не розповівши про себе. Який висновок я могла зробити з кількох цих фраз? Що вони звільнили не одного, а багатьох досвідчених і, вірогідно, високооплачуваних працівників найвищих щаблів. Що це настільки погіршило їхню репутацію, що менеджер із роботи з персоналом вимушена була запобіжно вибачатися за це. Тож, вірогідно, це не найкраще місце для роботи. Крім того, мені стало зрозуміло: щоб справити гарне враження на наступних етапах співбесіди, мені потрібно буде підкреслити, що я можу дуже швидко пристосовуватися до змін у компанії, і наголосити, як мені подобається новий імідж журналу після ребрендингу.

Вони мені не зателефонували. Не знаю, чи вдалося їм знайти