Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

успішної стратегії. Вона була значно сфокусованішою, ніж попередня стратегія; нові інвестиції дістали дужчу підтримку, ніж ті, які проводилися раніше. Окрім того, нова крива явно відрізнялася від наявних у галузі абсолютно однотипних кривих цінності й мала привабливий слоган: «Ми – FedEx корпоративного обміну валюти: просто, надійно, швидко і під контролем». Об’єднавши онлайн і традиційний бізнес в одній привабливій ринковій пропозиції, EFS посутньою мірою зменшила операційну складність своєї бізнес-моделі, зробивши системне виконання замовлень набагато простішим.

Крок четвертий. Візуальна комунікація

Розробивши майбутню стратегію, останнім кроком є сформулювати її таким чином, щоб вона стала зрозумілою всім без винятку працівникам. EFS поширила одну сторінку тексту, де було зображення старого й нового стратегічного профілів, аби всі наочно побачили, у якому становищі перебувала компанія в цей момент і на чому їй треба зосередити свої сили, якщо вона хоче побудувати привабливе майбуття. Топ-менеджери, які брали участь у розробці стратегії, провели наради зі своїми безпосередніми підлеглими, щоб детально роз’яснити зміст змін, з’ясувати, що слід ліквідувати, знизити, підвищити або створити задля досягнення блакитного океану. Ті своєю чергою виклали ідею вже власним безпосереднім підлеглим. Співробітники були настільки вмотивовані чітким планом дій, що багато з них повісили зображення стратегічного профілю в себе на робочих місцях як нагадування про нові пріоритети компанії і про прогалини, котрі треба заповнити.

Нова картина стала точкою, з якої виходять, ухвалюючи рішення про інвестиції. Зелене світло давали лишень ідеям, покликаним допомогти EFS перейти від старої кривої цінності до нової. Коли, наприклад, регіональні відділення попросили IT-відділ додати посилання на сайт – прохання, яке раніше було б виконане без жодних дискусій, – цього разу прохачам запропонували пояснити, яким чином нові посилання допоможуть наблизити EFS до її нового профілю. Коли регіональні офіси не змогли цього пояснити, їм відмовили – заради дотримання простоти та ясності в поданні інформації на сайті. Аналогічним чином, коли IT-відділ запропонував керівництву багатомільйонну систему управління, її оцінювали, керуючись здебільшого критеріями відповідності до стратегічних вимог та зваживши на нову криву цінності.

Візуалізація стратегії на корпоративному рівні

Візуалізація стратегії значною мірою сприяє розвитку діалогу між індивідуальними бізнес-одиницями і корпоративним центром з питань переходу компанії від червоного океану до блакитного. Коли кожна одиниця презентує та обговорює стратегічну канву, вони починають ліпше розуміти, що являє собою кожен конкретний бізнес у корпоративному портфелі. Ба більше, цей процес часто сприяє поширенню інформації про кращі стратегічні практики та обмін досвідом усередині корпорації.

Застосування стратегічної канви

Щоб зрозуміти, що являє собою цей процес, подивімося, у який спосіб використовує стратегічну канву корейська фірма Samsung Electronics. Розгляньмо як приклад одну з корпоративних конференцій, що на неї зібралися понад сімдесят топ-менеджерів на чолі з президентом. Кожен керівник підрозділу зробив презентацію стратегічної канви і плану її реалізації, розробленої його структурою. Розгорнулися досить гострі дискусії. Багато керівників підрозділів намагалися довести, що їхня свобода самостійного розроблення майбутніх стратегій була дуже обмежена рівнем конкуренції, з яким випадало стикатися. Представники підрозділів, показники ефективності роботи яких виявилися нижчими від середнього, твердили, що не мали вибору і найкраще, що вони можуть, – робити пропозиції, аналогічні до пропозицій конкурентів. Хибність цього твердження стала очевидною, коли свою стратегічну канву продемонстрував один з підрозділів, що найшвидше зростає, – виробник мобільних телефонів. Цей підрозділ не тільки відрізнявся своєрідною кривою цінності, а й діяв в умовах найжорстокішої конкуренції.

Samsung Electronics офіційно затвердила обов’язкове використання стратегічної канви в ухваленні ключових бізнесових рішень, для чого 1998 року створено Value Innovation Program (VIP) Center (Центр програм з новації цінності – VІР-центр). На той час Samsung був на роздоріжжі. Коли вибухнула азійська фінансова криза 1997 року, наслідки якої відчуваються й досі, компанія під орудою свого керівника Чон Ен Юна усвідомила гостру потребу вирватися з конкуренції товарного типу та створити продукти й бізнес-сфери, що були б диференційовані, а також менше коштували. Генеральний директор Юн відчував, що лише таким чином зможе допомогти компанії посісти чільне місце у галузі побутової електроніки майбутнього. З цією метою Samsung і створив VIP-центр під впливом нашої новаційної теорії вартості.[54] Центр являє собою п’ятиповерховий будинок, розташований на теренах величезного промислового комплексу компанії в Сувоні (Південна Корея). Тут збираються учасники основних міжфункціональних груп, щоб обговорити стратегічні проекти, як-от Rainbow і Habana.[55] Зазвичай дискусія зосереджується на стратегічній канві.

Понад дві тисячі людей на рік проходять через VIP-центр у Сувоні, де дизайнери, інженери, планувальники й програмісти збираються на певний період – на кілька днів чи місяців, щоб розробляти докладні специфікації для нових продуктів, які приведуть компанію до блакитного океану. Центр має чільну групу членів, котрі працюють над проектами, що зосереджені на введення новації цінності в продукти наступного покоління від Samsung. Із розвитком знань про новацію цінності центр, оснащений двадцятьма проектними кімнатами, надає допомогу підрозділам щодо товарів та послуг, пропонуючи свої рішення. У середньому через центр щороку проходить близько дев’яноста стратегічних проектів. Компанія Samsung також відкрила понад десяток VIP-відділень, щоб задовольнити чимраз вагоміші потреби бізнес-підрозділів.

Samsung Electronics стала щорічно проводити корпоративну конференцію «Новація цінності» під головуванням вищого менеджменту компанії. На цих конференціях роблять презентації найкращих проектів з новації цінності, авторам проектів-переможців вручають нагороди. Це один зі способів, за допомогою яких Samsung Electronics витворює систему спілкування однією мовою, поступово запроваджуючи корпоративну культуру й стратегічні норми, що допомагають перенести корпоративний портфель бізнесів із червоного океану в блакитний.[56] Samsung Electronics пройшла довгий шлях від часу заснування VIP-центру.

Продажі зросли з 16,6 мільярда доларів 1998 року до 216,7 мільярда 2013-го, і це було справжнім вибухом. Зараз Samsung Electronics є в топ-десятці найдорожчих світових брендів.[57] Відтоді як Samsung зосередилася на новації цінності, це сприяло зростанню продажів, вартості бренда і лідерству на ринку. Надалі треба забезпечити ще більший ривок новації цінності, оскільки багато нових нетрадиційних і «низьковартісних» гравців виходять на швидко змінний ринок індустрії побутової електроніки.

Чи можна сказати, що керівники ваших бізнес-одиниць не мають ґрунтовного уявлення про те, що відбувається в інших підрозділах компанії? Чи є очевидною неефективність обміну інформацією всередині компанії про найкращі стратегічні практики? Чи квапляться звинувачувати у своїх невдачах керівники підрозділів, що кепсько працюють, конкуренцію? Якщо відповідь на будь-яке з цих запитань є позитивною, спробуйте скласти, а потім і обговорити стратегічну канву кожної бізнес-одиниці вашої компанії.

Застосування карти «першопрохідця – переселенця – колоніста» (ППК)

Візуалізація стратегії допомагає менеджерам, які відповідають за корпоративну стратегію, прогнозувати та планувати подальше зростання і