Читати книгу - "Приліпи! Ефективність ідей: чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач"

з тебе насміхатися, дотик комірця, який ти вдягаєш на шию, розпач від почуття приниженості, шок, який тебе огортає, коли ти бачиш себе у дзеркалі. Цей досвід настільки врізався у пам’ять учнів, що навіть через десятки років вони його не забули. Шлях до абстрактності: схематичний план обладнання

Експеримент Джейн Елліотт — це приклад того, як діє сила конкретності. Але якщо конкретність володіє такою ефективністю, то чому ми так часто вдаємося до абстрактності? Відповідь проста. Тому що різниця між експертом та початківцем полягає в умінні мислити абстрактно. Молоді присяжні звертають увагу на особистість адвоката, різні деталі та процедури, що відбуваються у залі засідання. А досвідчені судді аналізують ту чи ту справу, спираючись на свій минулий досвід та правовий прецедент. Студенти факультету біології намагаються запам’ятати, чи відкладають рептилії яйця. Викладачі біології мислять крізь призму системи класифікації тварин.

Початківці сприймають конкретні деталі як конкретні деталі. Спеціалісти сприймають конкретні деталі як символи знань, які вони здобували не один рік. Через те, що вони здатні досягти вищого рівня розуміння, їм хочеться розмовляти мовою такого самого високого рівня. Вони радше обговорюватимуть стратегії гри у шахи, аніж ходи окремих фігур.

Ось тут і переховується наший класичний ворог — Прокляття Знань. Дослідник Бет Бечкі вивчав, як відбувається виробничий процес на заводі, що займається розробкою складного обладнання для виготовлення кремнієвих мікросхем. Для побудови такого обладнання потрібні дві групи людей: інженери, спроможні прийти до геніальних проектних рішень, та робітники, спроможні перетворити ці рішення на складне обладнання.

Аби компанія досягла успіху, між усіма працівниками має панувати гармонія. Проте не дивно, що ці дві категорії людей спілкувалися мовами різних рівнів. Інженери мислили абстрактно. Кожен день вони присвячували створенню рисунків та схематичного плану обладнання. З іншого боку, робітники мислили на фізичному рівні — вони займалися фактичним виготовленням обладнання.

Найповніше явище Прокляття Знань проявлялося тоді, коли на виробничій ділянці траплялися неполадки. У робочих час від часу виникали певні проблеми — якась деталь виявлялася бракованою чи не було належного електропостачання. З такими проблемами вони зверталися до інженерів, а ті намагалися одразу ж їх вирішити. Точніше, вони намагалися знайти помилку у своїх кресленнях.

Наприклад, робітники могли знайти деталь, розміри якої для обладнання не підходили. Коли вони повідомляли про це інженерам, ті діставали свої креслення та починали шукати, що не так. Інакше кажучи, інженери підсвідомо переходили до вищого рівня абстрактності.

Бечкі помітив, що до розробки схематичного плану обладнання інженери підходили надзвичайно ретельно, адже вони сподівалися, що їхні креслення допоможуть робітникам детально зрозуміти виробничий процес. З часом рисунки ставали все більш абстрактними, що перешкоджало спілкуванню між цими двома категоріями.

У таких ситуаціях інженери нагадували американських туристів, які відвідують інші країни та нама­гаються порозумітися з тамтешніми жителями, розмовляючи англійською повільніше та голосніше. Вони страждали від Прокляття Знань. Вони не могли усвідомити, що означає дивитися на технічне креслення очима неспеціаліста.

Робітники думали: «Чому ви просто не спуститеся до виробничої ділянки та не покажете, де має бути ця деталь?» Інженери думали: «Що потрібно зробити для того, аби вдосконалити креслення?»

Безсумнівно, таке нерозуміння один одного знайоме і тим читачам, які не працюють на заводі з виробництва кремнієвих мікросхем. Тож як його подолати? Чи повинні обидві сторони поставити себе на місце одна одної та спробувати віднайти золоту середину? Хоч як дивно, але ні. Вихід із ситуації полягає в тому, що інженерам слід змінити свою поведінку. Чому? На переконання Бечкі, виробництво обладнання було ключовою темою у спілкуванні працівників. Кожен її розумів. Тому проблему потрібно вирішувати на рівні цієї теми.

Втратити усвідомлення того, що ми висловлюємося мовою експерта, надзвичайно просто. Ми, як і учасники гри «Виконавці та слухачі», починаємо страждати від Прокляття Знань. Здається, що конкретно говорити про речі, які ми вивчали роками, — неприродно. Однак якщо ми докладемо трохи зусиль, то на нас чекатиме неабияка нагорода — наша аудиторія зрозуміє нас та запам’ятає наші слова.

Мораль цієї розповіді полягає не в необхідності спрощувати пояснення. Робітники заводу зіткнулися зі складною проблемою, тому вони очікували на розумну відповідь. Мораль цієї розповіді полягає у необхідності знайти «універсальну мову», мову, яку розумітиме кожен. І вона обов’язково характеризуватиметься конкретністю.

Конкретність веде до узгодження дій

Наприкінці попереднього розділу ми обговорювали дві несподівані ідеї, які були застосовані для мотивації великих груп розумних людей та координації їхніх дій. Вони втілювали непрості завдання — створити кишенькове радіо та до кінця десятиліття відправити людину на Місяць. Зверніть увагу, що ці ідеї є надзвичайно конкретними. Сумніваємося, що дії японських інженерів були паралізовані незрозумілістю поставленої перед ними місії чи що працівникам NASA знадобилося немало часу, аби втямити значення слів «людина», «Місяць», «десятиліття».

Завдяки конкретності поставлена мета набуває чіткості. Навіть експерти її потребують. Візьмемо за приклад молоду компанію, мета якої полягає у розробці нової інформаційно-пошукової системи. У компанії працюють два програмісти з майже ідентичним рівнем знань. Для одного «розробка нової інформаційно-пошукової системи» означає її повноту, тобто ви отримаєте всю потрібну інформацію, хоч якою б туманною вона не була. Для іншого це означає швидкість, тобто ви отримаєте потрібну інформацію якомога скоріше. Поки мета не набуде конкретності, ці програмісти не зможуть узгодити свої дії.

Коли у 1960-х роках компанія Boeing готувалася запустити пасажирський літак 727, її менеджери поставили перед собою мету, сформульовану надзвичайно конкретно — літак 727 повинен вмістити 131 пасажира, він прямуватиме від Маямі до Нью-Йорка та здійснюватиме посадку на злітно-посадковій смузі 4-22 аеропорту Ла-Гуардія (злітно-посадкову смугу 4-22 обрали через її довжину, яка становила менше однієї милі; цього було недостатньо для будь-якого іншого тогочасного авіалайнера). Завдяки такій конкретній меті компанії Boeing вдалося ефективно скерувати дії тисяч спеціалістів у галузях інженерії та літакобудування. Уявіть, як складно було б створити авіа­лайнер 727, якби його розробники керувалися метою «випустити найкращий літак у світі».

Сім’я Ферраріс йде у парк розваг Disney

Stone Yamashita Partners, невелика консалтингова компанія у Сан-Франциско, була заснована Робертом Стоуном та Кітом Ямашітою, колишніми працівниками Apple. Компанія Stone Yamashita — це майстер з використання конкретних методів, які допомагають організаціям стати на шлях змін. «Майже все, що ми робимо, будується на візуалізації, — каже Кіт Ямашіта. — У своїй роботі більшість консалтингових компаній застосовує презентації Power Point. Нам більше імпонує проведення імітаційних експериментів, подій чи креативних інсталяцій».

У 2002 році до Stone Yamashita звернулася компанія Hewlett-Packard (HP). Її керівники сподівалися налагодити партнерство з корпорацією Disney, тому вони й звернулися до консалтингової фірми, аби та допомогла їм створити пропозицію, яка б підкреслювала їхню