Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Скот Адамс, автор коміксів «Ділберт»

На жаль, в основі приватної юридичної практики лежить, мабуть, найбільш автономієзгубний механізм, який тільки можна уявити: погодинна оплата праці. Більшість юристів (в принципі, майже всі юристи великих, престижних фірм) мають вести скрупульозний облік свого робочого часу, рахуючи кожні шість хвилин перепрацювання за ще одну годину. І якщо вони не в змозі набрати достатню кількість годин, то їхня робота у небезпеці. Як результат, уся зосередженість змінює напрямок руху від віддачі своїй роботі (вирішення клієнтських проблем) до вкладання в неї (нагромадження якомога більшої кількості робочих годин). Якщо винагороди залежать від часу, тоді час – це саме те, що й отримають фірми-клієнти. Такі види важливих вимірюваних цілей можуть осушити внутрішню мотивацію, виснажити особисту винахідливість і навіть заохочувати до неетичної поведінки. Колишній голова Верховного суду США Вільям Ренквіст одного разу сказав: «Якщо від юристів вимагають назбирати у своєму звіті більш ніж дві тисячі годин на рік, то має існувати й межа їхній спокусі перебільшувати їх кількість»[118].

Погодинна оплата – це теж пережиток Мотивації 2.0. Для рутинних завдань це не так уже й погано; наприклад, причепити дверцята до корпусу в «Форді Таурус» чи додати відрахування в простий бланк для заповнення сплати податків – тут існує тісний зв’язок між тим, скільки роботи зроблено за певний період часу. І якщо вашим початковим припущенням буде те, що в працівників налаштування «за замовчуванням» націлені на байдикування, то моніторинг їхнього часу точно врятує їх від неробства.

Проте погодинній оплаті відведено маленьке місце й у Мотивації 3.0. Для нерутинних завдань, включно із завданнями в галузі юриспруденції, зв’язок між тим, скільки часу людина витрачає і яким є її виробіток, є неправильним та непередбачуваним. Уявіть, що винахідник Дін Кеймен чи актриса Гелен Міррен вимагали б, аби їм платили за час, а не за результат. Якщо ж ми почнемо з альтернативного та більш точного припущення – що люди хочуть робити свою роботу якісно, – то нам треба дозволити їм зосередитись на роботі, а не на часових відрізках, необхідних для її виконання. Уже зараз декілька юридичних колегій рухаються в напрямку, більш схожому до типу І, встановлюючи за свої послуги радше єдину ставку, ніж погодинну оплату. Крім того, один із чільних партнерів однієї з нью-йоркських юридичних фірм-лідерів нещодавно заявив: «Настав час позбутися практики погодинної оплати»[119].

Якщо погодинна оплата і має антитезу, то це орієнтоване на результат робоче середовище такого виду, яке Джеф Ґюнтер запровадив у своїх компаніях. Першою з великих компаній, що стала на шлях ОРРС, була «Бест Бай» – не її магазини, а корпоративні офіси. Як і 15 % часу в компанії «3М», експеримент з ОРРС у «Бест Бай» розпочався наче якийсь дивакуватий проект, започаткований Ресслером та Томсоном, яких я вже згадував і які, поширюючи принципи автономії по всьому світу, відтоді стали справжніми гуру ОРРС. Штаб-квартира «Бест Бай» у місті Річфілд (штат Міннесота) містилася в гарній сучасній будівлі, де було повно консьєржів і кафе, проте сама компанія через практикування годин-покарань і наявність надокучливих начальників мала недобру репутацію, за що розплачувалася втраченими талановитими працівниками. Тодішній генеральний директор «Бест Бай» Бред Андерсон потай прийняв дивакувату пропозицію Ресслера й Томсона, оскільки вона заохочувала «людей робити внесок, а не просто з’являтись на роботі та вимучувати з себе результат»[120].

Сьогодні в штаб-квартирі «Бест Бай» кількість людей, які працюють за вільним графіком ОРРС, значно переважає над тими, що працюють за фіксованим графіком. І навіть попри те, що роздрібна торгівля електроприладами є надзвичайно конкурентною індустрією, «Бест Бай» встояв і на ринкових позиціях, і в галузі рекрутингу талановитих працівників. Звітуючи про результати компанії за умов праці в режимі ОРРС, Тамара Еріксон написала в «Гарвард Бізнес Рев’ю»: «Люди, які отримують сталу заробітну плату, присвячують виконанню роботи стільки часу, скільки необхідно для її повноцінного завершення. Погодинні працівники відпрацьовують конкретну кількість годин за програмою, яка необхідна їм, аби відповідати федеральним нормативам праці, але й у них є право обирати, коли їм працювати. У таких працівників спостерігаються кращі відносини з сім’єю та друзями, більш лояльне ставлення компанії до них та більша зосередженість й ентузіазм. При добровільній явці на робоче місце, яка на 320 пунктів менша, ніж у командах, що нічого не змінили, продуктивність компаній зросла на 35 %. Працівники говорять, що вони не знають, чи напрацювали вони достатню кількість годин, бо вже перестали їх рахувати»[121].

Без панування суверенітету над нашим часом встановлення автономії над нашим життям видається неможливим завданням. Деякі організації типу І уже почали усвідомлювати цю правду людської природи й узялися за переформатування своїх звичок. Ще більше компаній, без сумніву, також почнуть. «У минулому роботу в основному оцінювали за вкладеним у неї часом, і лише тоді – за результатом. Нам треба змінити цю модель, – сказав мені Ресслер. – Не важливо, яким бізнесом ви займаєтесь, настав час викинути геть запізнілі помилки, секундоміри та застаріле мислення індустріальної ери».

Техніка

Коли ви телефонуєте на лінію клієнтської підтримки, аби поскаржитись на вашу квитанцію за кабельне телебачення або дізнатися, де зараз перебуваає той блендер, що ви замовили, то та конторка, у якій зазвичай лунає телефонний дзвінок, називається кол-центром. В особи, що відповідає на дзвінок, представника відділу з обслуговування клієнтів, робота не з легких. Зазвичай він годинами сидить у нагромадженні тісних кабінок, при ньому робоча гарнітура й пляшка води неподалік. Зарплати – як кіт наплакав. А люди, з якими він стикається, зазвичай не телефонують, аби похвалити його чи запитати, які в нього плани на вихідні. У них лише невдоволеність, розгубленість та проблеми, які потребують вирішення. І то зараз, негайно.

Якби все лихо було тільки в тому, що вони недостатньо стараються, але представники кол-центрів доволі обмежені у своїх повноваженнях з ухвалення рішень, а весь сенс їхньої роботи часто-густо нагадує живе втілення рутини. Коли надходить дзвінок, вони слухають абонента, а потім у більшості випадків тиснуть на кілька кнопок на своєму комп’ютері, аби знайти необхідний сценарій розмови. Потім вони йдуть за цим сценарієм, інколи слово до слова виконуючи все,