Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

Моя колега Марті Евелсайзер першою відкрила мені очі на те, що «ні» — краще за «так».

На той час Марті працювала координаторкою відділу кризових переговорів ФБР у Піттсбурзі. Це невгамовна жінка й геніальна переговорниця, що здобула повагу як серед ефбеерівців, так і в місцевій поліції. На жаль, людям притаманна заздрість, і начальник Марті не був винятком. Він губився на тлі її успіхів, тому вважав підлеглу загрозою.

Начальник піддався заздрощам, коли Команда кризових переговорів Департаменту поліції Піттсбурга запросила Марті в комісію з відбору кандидатів. Переговорники перестрибнули через голову боса, а це було нечувано.

Отож начальник вирішив звільнити Марті. Нібито за невиконання обов’язків, та насправді за те, що вона загрожувала його положенню.

Марті йшла в кабінет, де мала оформити звільнення, і розуміла, що варіантів обмаль. Бос мав повне право вчинити, як заманеться.

Марті розповіла мені, що обмірковувала різноманітні сценарії. Подумувала відразу звинуватити його в заздрості чи пояснити, що її завдання добре відобразиться на роботі ФБР (щось на зразок: «Ви хотіли б, щоб наше відділення шанували за те, що в нас кваліфіковані, висококласні фахівці?»).

Та, сівши напроти боса, Марті зупинилася на запитанні, яке я вважаю найбільш влучною орієнтацією на «ні» з усіх, що мені доводилося чути.

— Ви не хочете, щоб ФБР зганьбилося? — запитала Марті.

— Ні, — відповів бос.

— Розкажіть, як мені вчинити? — вела далі Марті.

Бос відхилився в кріслі — таке, знаєте, крісло 1950-х зі шкірзаму, що багатозначно поскрипує, коли людина совається. Начальник зиркнув на Марті поверх окулярів і неспішно кивнув. Конт­роль за ним.

— Нехай так, залишайтеся, — мовив він. — Тільки пильнуйте, щоб та комісія не відволікала вас від основних обов’язків.

За хвилю Марті вийшла з кабінету — не безробітною.

«Ти ба», — подумав я, коли почув цю історію. Витиснувши з боса «ні», Марті створила для нього зону комфорту, де рішення ухвалював він. Потім закріпила його відчуття безпеки й влади, запропонувавши самому визначити, як їй діяти далі.

Тут важливо, що Марті не тільки нормально сприймала «ні», а й прагнула почути це слово й уміло скористалася ним.

Нещодавно на конференції з продажів я попросив учасників назвати найжахливіше для них слово. Усі разом вигукнули: «Ні!». Для них — і майже для всіх — «ні» означає тільки одне: кінець розмови.

Та це не так.

«Ні» — зовсім не невдача. За слушної стратегії ця відповідь відкриває шлях. Кожний переговорник мусить досягти рівня, коли не жахається слова «ні», і відчути себе вільним. Якщо найбільшим твоїм страхом є відповідь «ні», вести переговори неможливо. Ти стаєш заручником слова «так», ніби на тебе наділи наручники, і ти розумієш, що це повний гаплик.

Отож розберімося з «ні». Це слово засвідчує автономність. Воно не є зловживанням владою, ознакою протесту, проявом упертості чи завершенням переговорів. Навпаки, слово «ні» найчастіше запускає дискусійний процес. Що раніше людина скаже «ні», то швидше побачить альтернативи, яких досі не помічала. «Ні» зазвичай спонукає людей діяти, бо вони відчувають, що захистилися, і не хочуть проґавити можливості.

Змирившись із «ні», я виявив неймовірний багаж ідей та уявлень, що таяться в цьому односкладовому слівці. Для мене це як енний раз дивитися фільм чи кліп 1980-х: проникаєшся сюжетом, та водночас розумієш, що весь світ і ти сам пішли далеко вперед.

Нині я вчу студентів усвідомлювати справжнє значення «ні». Це слово не шкодить жодній зі сторін переговорів і натомість слугує для них захистом і перевагою. «Ні» дає відчуття безпеки, захищеності й контролю. Це обов’язкова умова для здійсненної домовленості. Це слово дає можливість зробити паузу, навести співрозмовника на думку й висловити заплановане.

Як бачите, «ні» дає багато користі:

«Ні» дозволяє розглянути потрібні питання;

«Ні» захищає від невдалих рішень і дозволяє їх виправити;

«Ні» пригальмовує розмову, щоб можна було обміркувати рішення й домовленості;

«Ні» створює відчуття безпеки, захищеності, комфорту й контролю над рішеннями;

«Ні» забезпечує прогрес.

Один із моїх післядипломників, політичний фандрейзер Бен Оттенгофф, мегауспішно застосував опановану стратегію. Роками у своїй діяльності він не відходив від традиційних запитань, орієнтованих на «так», збираючи гроші для республіканських кандидатів у Конгрес.

Фандрейзер: Добрий день, чи можу я поговорити з паном Смітом?

Пан Сміт: Слухаю.

Фандрейзер: Я представник комітету XYZ. Хотів би поставити кілька важливих запитань про ваші погляди щодо сьогоднішньої економіки. Чи вважаєте ви нинішні ціни на газ надто високими?

Пан Сміт: Так, ціни на газ зависокі, і це дошкуляє моїй родині.

Фандрейзер: Чи вважаєте ви, що проблема зависоких цін на газ склалася з вини демократів?

Пан Сміт: Так, президент Обама — негідник.

Фандрейзер: Чи вважаєте ви, що в листопаді нам потрібні зміни?

Пан Сміт: Так, вважаю.

Фандрейзер: Чи можу я записати номер вашої кредитної картки, щоб ви долучилися до цих змін?

Теоретично відповіді «так» накопичили запаси позитиву, що наприкінці розмови мають вилитися у згоду дати гроші. Насправді ж проблема в тому, що орієнтовані на «так» запитання багато років призводили до слабкої активності потенційних спонсорів. Люди весь час підтакували, а останньою відповіддю найчастіше було «ні».

Потім на моєму курсі Бен прочитав книжку Джима Кемпа «Починайте з НІ» і замислився, чи зможе «ні» послужити інструментом для збільшення внесків. Бен знав: нелегко буде переконати бувалих фандрейзерів, що головне — не лишати у потенційних клієнтів неприємного відчуття. Адже це суперечить усьому, чого вчили Бена і його колег. Проте Бен — хлопець розумний, тож замість різко змінювати текст для телефонних розмов організував для невеликої групи фандрейзерів пробний «забіг» за сценарієм, орієнтованим на «ні».

Фандрейзер: Добрий день, чи можу я поговорити з паном Смітом?

Пан Сміт: Слухаю.

Фандрейзер: Я представник комітету XYZ. Хотів би поставити кілька важливих запитань про ваші погляди на сьогоднішню економіку. Чи вважаєте ви, що, коли все залишити, як є, у майбутньому на Америку чекає розквіт?

Пан Сміт: Ні, буде лише гірше.

Фандрейзер: Чи збираєтеся ви не боротися й мовчки спостерігати за тим, як президент Обама в листопаді засяде в Білому домі?

Пан Сміт: Ні, я збираюся зробити все можливе, щоб цього не сталося.

Фандрейзер: Якщо ви хочете вже сьогодні щось удіяти, щоб цього не сталося, допоможіть комітету XYZ, який невтомно працює й бореться за вас.

Помітили, як відповіді «так» замінено на «ні»? Фандрейзер пропонує допомогти комітету, якщо в пана Сміта є таке бажання. Пан Сміт почувається господарем ситуації: усе вирішує він. І такий підхід