Читати книгу - "10 успішних компаній. Нова якість підприємництва в Україні, Олег Криштопа"

Клієнтоорієнтованість — одна з основних складових будь-якого успіху. «VOVK» у цьому сенсі — не виняток. Хоча коли компанія тільки починала працювати на ринку, нікому навіть на гадку не спадало промоніторити: а хто ж це — їхній клієнт.

— Я вам скажу відверто: ніяких бізнес-планів і розрахунків, хто наш клієнт, ми не робили. Тому що не вміли це робити.

Працювали інтуїтивно. Покладалися або на власний смак, або на те, що вже успішно продається. І вже зараз, із виходом на геть інший рівень, «VOVK» почав аналізувати — а для кого ж, власне, працює?

Виявилося, клієнт бренду дуже різний. Щодо віку, то у «VOVK» переконують — обмежень тут немає: наймолодшій клієнтці було шість років, а найстаршій — вісімдесят два. Доступні ціни роблять їхні вироби привабливими для всіх соціальних категорій:

— Це й учениці старшої школи, й студентки, і жінки, в яких є маленькі діти, домогосподарки, і бізнес-вумен, у нас є і бабусічки. Ми робимо дуже різний асортимент. Ми не можемо сказати так, як «Victoria’s Secret», що працюємо для дівчат від вісімнадцяти до двадцяти трьох років — і все, більше ні для кого.

Бувають і VIP-покупці. Кілька років тому скупитися у студію в підземному переході на площі Льва Толстого приходила Тереза Яценюк із чоловіком Арсенієм. А у 2018-му була екс-голова Національного банку України Валерія Гонтарева, з охороною.

У базі «VOVK» сто тисяч лояльних покупців. Тобто тих, хто приходить у їхні магазини регулярно. Є, звісно, і такі, які заходять лише раз.

— Є люди, яких у нас не було в базі, але вони про нас чули, тож готові купити кілька речей. Є імпульсивні покупки. Наприклад, трафік у студії «VOVK» на Льва Толстого високий і складається зі студенток, офісних співробітниць, які вискочили на обід, — а вони купують небагато, бо йдеться радше про спонтанну покупку.

КОМАНДА

«Команда — це наше все, після клієнтів», — любить повторювати засновниця компанії. Всього на «VOVK» працює понад чотири сотні осіб. Кістяк команди — приблизно сорок людей, які працюють уже давно. Перевірені топ-менеджери, регіональні керівники. Утім, у «VOVK» з розумінням ставляться до кожного:

— Дуже не любимо, коли хтось від нас іде. Не любимо звільняти, і взагалі, політика компанії — не звільняти. Якщо комусь не подобається в нас працювати, то ми не тримаємо, але просто треба правильно поговорити та зрозуміти, що вплинуло на таке рішення.

У «VOVK» політика якомога більше мотивувати старожилів компанії, щоб вони могли знайти своє місце саме тут. Але, звісно, в кожного є свої моменти: хтось втомився, перегорів, хтось хоче іншого розвитку. Одна з топ-менеджерок свого часу вирішила розпочати власну справу. Вмовляння не допомогли: риба шукає, де глибше, людина — де краще. Проте свій магазин їй прибутків не приніс, і через рік менеджерка попросилася назад. Її готові були прийняти — без образ.

Зараз над виробництвом одягу «VOVK» трудяться швачки, закрійники, начальник виробництва і ­контролер якості. Доставкою виробів, перевезенням тканини та іншими переміщеннями займається логіст.

Крім того, в компанії працює три менеджери, які відповідають за роботу з клієнтами, складом, а також за оптові закупівлі.

Ще в команді є PR-директор, IT-директор, який розробляє сайт, і контент-менеджер, який його ­наповнює. На фрілансі працюємо з моделями та фотографами.

Основні в компанії, звісно, її засновники — Тетяна і її чоловік Віталій Семенченко. Обов’язки в обох розподілені. Віталій займається будівництвом, ремонтами, ІТ, ще на ньому — фінансова частина. На Тетяні — виробництво, маркетинг, роздрібна мережа. Але важливі фінансові рішення ухвалюють спільно.

ПРАЦЮВАТИ ПО-НОВОМУ

Ще два роки тому «VOVK» був відносно невеликою компанією. І раптом в один момент почався бурхливий ріст. Зараз виробництво становить понад півмільйона на рік! Усе це продається у тридцяти двох студіях у багатьох регіонах України.

Оскільки за дуже короткий період часу стався шалений ривок, компанію довелося будувати абсолютно по-новому. Фактично з нуля.

Спочатку за обсягами замовлень банально не встигали. Треба було різко збільшувати виробництво. Зі збутом теж виникли проблеми. Почали відкривати крамниці в регіонах. Стикнулися з браком кадрів. Перекидали вже перевірених людей з регіону в регіон.

Довелося здійснити серйозні структурні зміни. З’явилися відділи закупок, виробництва, логістики, продажу, регіональні менеджери.

З’явилися і рекрутери, які відповідають за набір персоналу за конкретними напрямками.

ФРАНЧАЙЗИНГ

Спробували франчайзинг. Але ставка на франшизу себе не виправдала. Виявилося, люди, які взялися працювати по франшизі, не так відповідально ставляться до клієнта.

— Чому ми вирішили закривати франчайзинг як метод розвитку? Тому що для нас дуже важливий сервіс, дуже важлива репутація. Є люди, які постійно працюють по франшизі, по будь-якій, не обов’язково по нашій. Вони не настільки вивчають усю цю кухню, щоб гарно вести справи.

Кілька студій, відкритих по франшизі, закрили або перебрали на себе.