Читати книгу - "Гола економіка. Викриття нудної науки"

">[47] Джейн Ґарві казала на конференції з питань безпеки, що її агенція прагне «надати дітям на борту літака рівень безпеки такий самий, як у дорослих». Джеймс Голл, у той час голова Національної ради з безпеки на транспорті, палко доводив, що багаж треба ретельно скласти перед вильотом, тоді як «найцінніший вантаж на літаку — немовлята і малі діти — зберігають свободу руху»[48]. Ґарві й Голл наводили декілька прикладів, коли немовлята могли вижити, якби були зафіксовані. Тому вимога встановити дитячі автомобільні сидіння на літаках запобігла б травмам і зберегла життя. Справді? Використання автомобільного сидіння передбачає, що сім’я купуватиме додаткове місце на літаку, що різко підвищить вартість польотів. Авіалінії більше не надають значних дитячих знижок: місце є місце, і воно може коштувати кілька сотень доларів. У результаті частина сімей вирішить не летіти, а їхати автомобілем. Однак автомобільна подорож — навіть із дитячим сидінням — набагато небезпечніша, ніж переліт. Таким чином вимога встановлювати автомобільні дитячі сидіння в літаках може призвести до збільшення, а не зменшення травм і смертей дітей (а також дорослих).

Ось інший приклад, коли добрі наміри привели до поганих наслідків, оскільки стимули не були повністю передбачені. Місто Мехіко — одне з найбільш забруднених у світі. Брудне повітря, що утримується в місті навколишніми горами й вулканами, газета New York Times охарактеризувала як «сірувато-жовтий пудинг зі шкідливих речовин»[49]. Починаючи з 1989 року уряд увів у дію програму боротьби з цим забрудненням, значну частину якого створювали викиди легкових і вантажних автомобілів. Новий закон зобов’язував, щоб усі автомобілі по черзі один день на тиждень не виїжджали на вулиці (наприк­лад, автомобілі з конкретними номерами не мали права виїжджати по вівторках). Логіка цього плану була проста: менша кількість машин на вулицях приведе до зменшення забруднення повітря.

Що ж сталося насправді? Як і слід було очікувати, багатьом не сподобалося, що їм обмежили кількість днів, коли вони можуть виїжджати на своїх автомобілях. Їхню реакцію мали б спрогнозувати аналітики, але не спрогнозували. Ті сім’ї, які могли собі дозволити купити другий автомобіль, купували його або залишали собі старий автомобіль, купуючи новий, і таким чином мали авто на щодень. Це виявилося ще шкідливішим для довкілля, ніж якби ніяких заходів не вживалося взагалі, оскільки число старих автомобілів на дорогах збільшилося, а старі автомобілі забруднюють повітря сильніше, ніж нові. Сумарний результат цієї політики звівся до того, що на дорогах з’явилося не менше, а більше автомобілів, що забруднюють повітря. Пізніше цю політику скасували, замінивши на обов’язкову перевірку рівня викидів газів[50].

Ефективна державна політика використовує стимули для досягнення позитивних результатів. Лондон упорався зі своїми проблемами заторів на вулицях, застосувавши ринкову логіку, — там ввели плату за проїзд у години пік. Починаючи з 2003 року, місто Лондон наклало плату за в’їзд у центральну частину площею вісім квадратних миль[51] із сьомої ранку до пів на сьому вечора у розмірі 5 фунтів стерлінгів (8 доларів США) для всіх водіїв[52]. 2005 року ця плата була збільшена до 8 фунтів (13 доларів), а 2007 року площа зони, на якій потрібно платити за в’їзд, була збільшена. Водії можуть платити за допомогою телефону, Інтернету чи в окремих магазинах роздрібної торгівлі. У семистах місцях було встановлено відеокамери, щоб сканувати номерні знаки й порівнювати їх із даними про оплату водіями цього збору. Водії, що намагалися проїхати центральними вулицями Лондона, не сплативши збору, обкладалися штрафом 80 фунтів (130 доларів).

Цей план був розроблений, щоб скористатися однією з основних особливостей ринків: збільшення ціни зменшує попит. Підвищення вартості в’їзду відлякує частину водіїв і поліпшує умови дорожнього руху. Експерти також прогнозували збільшення користування публічним транспортом і завдяки тому, що це була дешева альтернатива автомобільного пересування, і тому, що автобуси мали змогу швидше проїжджати через центральну частину Лондона. (Прискорення проїзду знижує витрати на публічний транспорт). Протягом місяця результати виявилися вражаючими. Дорожній рух зменшився на 20 % (за кілька років рівень встановився на 15 % нижче). Середня швидкість руху в заторах зросла удвічі, затримки автобусів скоротилися наполовину, а кількість пасажирів автобусів збільшилася на 14 %. Єдиним неприємним сюрпризом було те, що ця програма настільки сильно ослабила дорожній рух, що доходи від тих зборів виявилися нижчими, ніж очікувалося[53]. Скаржилися і власники крамниць, бо ці збори відвернули частину покупців від закупів у центральному Лондоні.

Ефективна публічна політика використовує стимули для того, щоб спрямувати поведінку на досягнення бажаних результатів. Неефективна політика або ігнорує стимули, або не може визначити, як раціональні індивіди можуть змінити свою поведінку, щоб уникнути покарання.

Дивом приватного сектора є, звичайно, те, що стимули магічним чином вибудовуються так, щоб кожен мав від того вигоду. Правда? Ну, не зовсім. На погляд згори, корпоративна Америка нагадує вигрібну яму з конкуруючими і неправильно встановленими стимулами. Чи бачили ви колись біля каси ресторану фаст-фуд табличку з варіаціями на тему: «Ваша їжа безкоштовна, якщо вам не дали чек. Зверніться до менеджера». Чи дуже дбає Burger King про те, щоб видати вам чек для вашого сімейного бухгалтерського обліку? Звичайно, ні. Burger King не хоче, щоб його працівники крали. А єдиний спосіб для працівників украсти й не бути спійманим — це здійснити операцію без реєстрації її на касі, продаючи вам бургер і смажену картоплю без видачі вам чека, щоб покласти ці гроші собі в кишеню. Керівник (Burger King) наймає агента (касира), який має стимули для здійснення багатьох речей, що не обов’язково належать до найвищих інтересів фірми. Burger King може витрачати багато часу та грошей, щоб стежити за можливими крадіжками з боку персоналу, або може стимулювати вас, щоб ви робили це для нього. Ця маленька табличка біля каси — прекрасний інструмент менеджменту.

Проблеми стосунків між керівником і працівником відбиваються і на вершині корпоративної Америки, і внизу, значною мірою тому, що агенти, які управляють великими американськими корпораціями (СЕО та інші виконавчі посадовці) не обов’язково є і власниками цих компаній (акціонерами). У мене є акції Starbucks, однак я навіть не знаю імені СЕО цієї компанії. Як я можу бути певним, що він (чи вона?) діє в моїх найкращих інтересах? Дійсно, існує