Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Тепер давайте розглянемо всю цю теоретичну філософію про винагороди та рутину на практиці. Уявіть собі, що ви – менеджер у маленькій некомерційній організації. Ваша команда дизайнерів створила неймовірно крутий постер із рекламою наступного масштабного заходу вашої команди. І тепер вам потрібно розіслати цей постер двадцятьом тисячам членів вашої організації. Оскільки вартість передачі цього завдання професійній компанії, яка займається розсиланням та доставкою листів, є завеликою для вашого бюджету, ви вирішуєте зробити роботу, користуючись ресурсами, що не виходять за межі можливостей компанії. Проблема полягає в тому, що постери вийшли з друку набагато пізніше, ніж ви цього очікували, а надіслати їх необхідно до кінця поточного тижня.

Як найефективніше залучити десять або більше людей із команди до масового розсилання постерів на вихідні? Те, що потрібно зробити, – цілковита рутина: учасники мають скручувати постери, вкладати їх у поштові туби, закривати ці туби, наклеювати на них поштові марки та адреси. Чотири кроки, жоден із яких особливо цікавим не назвеш.

Один із менеджерських варіантів – це змусити людей до роботи. Якщо ви начальник, то можете змусити людей провести свої вихідні – суботу та неділю, беручи участь у цьому марудному проекті. Можливо, вони й погодяться, проте шкода, завдана їхній честі та довгостроковій відданості роботі, може бути істотною. Інший варіант – пошукати на цю справу добровольців. Але визнаймо: в більшості людей з’явиться ціла купа інших варіантів, як краще провести свій вікенд.

Тож у цьому випадку винагорода типу «якщо-тоді» може стати в пригоді. Наприклад, ви можете пообіцяти грандіозну вечірку на весь офіс, якщо всі без винятку погодяться долучитися до проекту. Ви можете запропонувати подарунковий сертифікат кожному, хто зголоситься. Або ж можете зайти ще далі й заплатити людям по маленькій сумі грошей за кожен постер, який вони вставлять, запакують та вишлють.

Хоча такі матеріальні винагороди за попередньою домовленістю й здатні часто підривати внутрішню мотивацію та креативність, але в цій ситуації такий недолік не відіграє жодної ролі. Саме завдання не надихає на великі звершення і не вимагає глибокого мислення. Пряники в цьому випадку не зашкодять, а лише допоможуть. А ще ви підвищите свої шанси на успіх, додавши до винагороди за пакування постерів три важливі дії:

• Наведіть обґрунтування, чому виконання цього завдання є важливим. Робота, по суті, нецікава, може набути більшого значення, а отже, стати більш привабливою, якщо її виконання необхідне для досягнення більшої мети. Поясніть, чому цей постер є настільки важливим і чому для вашої організації вкрай важливо розсилати його саме зараз.

• Визнайте, що завдання є нудним. Зрозуміло, що це лише вияв співчуття. Але це визнання допоможе людям зрозуміти, чому це саме той рідкісний випадок, коли винагороди типу «якщо-тоді» стають невід’ємним елементом опорно-рухової системи вашої організації.

• Дозвольте людям виконати завдання по-своєму. Думайте про автономію, а не про контроль. Оголосіть результат, якого ви чекаєте. Проте замість того, щоб уточнювати способи його досягнення (як скрутити кожен постер і як кожна адреса має бути наклеєна), дайте їм свободу щодо того, як виконувати свою роботу.

Ось це, на мою думку, і є підхід до виконання рутинних завдань. А як щодо інших видів зобов’язань?

Для роботи, яка вимагає поступового просування вгору драбиною інструкцій, винагороди є більш небезпечними. Найкращий спосіб не зазнати семи смертельних недоліків зовнішніх мотиваторів – взагалі їх уникати або значно применшувати їхній вплив, а натомість наголошувати на складниках внутрішньої мотивації: автономії, майстерності та меті (про це ми поговоримо пізніше). Але на робочому місці суворе дотримання такого підходу розбивається об реальне життя: навіть ті люди, які виконують захопливу креативну роботу, розраховану на праву півкулю мозку, все ще хочуть, аби їм за це платили. Тут Тереза Амабіє проливає світло на те, як використовувати винагороди в такий спосіб, що враховував би реалії життя і водночас зменшував би шкоду від використання зовнішніх мотиваторів.

Повернімося до експерименту, в якому Амабіє та двоє її колег порівнювали якість картин, написаних групою художників як на замовлення, так і для себе. Члени експертної комісії, не знаючи, що саме досліджували науковці, один за одним оцінили картини, які були написані для себе, як роботи більш креативні. Однією з причин було твердження кількох художників, що платня за замовлення «поневолювала» їх і вони впіймали себе на тому, що переслідували мету, яка їм не подобалася, але змінити вони нічого не могли. Проте в тому ж таки дослідженні Амабіє вдалося відкрити той факт, що, коли художники вважали платню, яку отримували, «вивільняючою», тобто «такою, що надавала художнику можливість робити щось цікаве чи захопливе»[84], рівень креативності в роботі знову підвищувався. Те саме відбувалося з тією платнею, яка, на думку митців, давала їм цінну інформацію та відгук щодо їхніх навичок.

Це неймовірно важливий дослідницький постулат. Наука показала, що ввести систему винагород у нерутинне, більш креативне середовище, не завдаючи йому цілої низки пошкоджень, хоч і важко, але теоретично можливо.

Тож уявімо, що ми повернулись до нашої некомерційної організації дев’ять місяців по тому. Розсилання постерів не зустріло жодних перепон, а постер став справжнім хітом. Захід відбувся чудово, і ви плануєте ще один такий на кінець цього року. Ви визначилися з датою та знайшли місце. Тепер вам потрібен такий постер, який би надихав, приваблював народ та забезпечив високу відвідуваність.

Як вам варто вчинити?

Чого вам не варто робити, то це пропонувати винагороду типу «якщо-тоді» відділу дизайну. Не залітайте в їхній офіс з оголошенням: «Якщо придумаєте такий постер, що я буду в захваті і який зробить так, що народу буде більше, ніж минулого року, ви отримаєте десятивідсотковий бонус». І хоча такий підхід до мотивації є доволі звичним для організацій по всьому світу, це лише рецепт для приготування страви під назвою «знижена результативність». Створення постера – це не рутинна робота. Вона вимагає концептуального, проривного, креативного мислення. І, як ми вже знаємо, винагороди типу «якщо-тоді» просто ідеально підходять для нівелювання такого типу мислення.

Найкращий підхід – скористатись попередньо встановленими умовами середовища, що мотивує по-справжньому. Базові винагороди мають повністю покривати матеріальні потреби підлеглих. Тобто розмір основної заробітної плати в команді має бути відповідним та справедливим (особливо в порівнянні із зарплатами людей, які виконують ту саму роботу в інших компаніях). Ваша некомерційна організація має бути місцем, сприятливим до роботи. А люди у вашій команді повинні мати автономію та широкі можливості для розвитку майстерності, а їх щоденні обов’язки мають бути пов’язані з вищою метою. Якщо ці складники будуть на своїх місцях, то найкращою стратегією у вашому