Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

• Допомагає одночасно домагатись і диференціації, і зменшення витрат, порушуючи компроміс «цінність – витрати».

• Моментально виявляє компанії, які лише підвищують і створюють, що призводить до зростання їхніх витрат і часто надміру ускладнює продукти й послуги – характерна ситуація для багатьох компаній.

• Менеджери будь-якого рівня легко розуміють цю систему й активно залучаються до процесу її реалізації.

• Заповнити сітку – непросте завдання, воно спонукає компанії ретельно вивчати кожен конкурентний чинник, виявляючи ті припущення, які були зроблені ними несвідомо в процесі конкуренції.

Рис. 2.4 . Сітка «усунути – зменшити – підняти – створити»: ситуація [yellow tail]

На рис. 2.5 зображено сітку «усунути – зменшити – підняти – створити» для Cirque du Soleil, яка дає інший приклад практичного застосування цього інструменту і демонструє, що можна виявити за його допомогою. Тут слід нагадати, що чимало конкурентних чинників галузі, за які довго точилася боротьба, могли бути безболісно скасовані або знижені. У випадку Cirque du Soleil була усунута низка традиційних особливостей, як-от номери за участі тварин, запрошення зіркових виконавців, а також одночасні шоу на кількох аренах. Ці чинники вже давно є загальноприйнятими в традиційній цирковій індустрії, і їхню актуальність ніколи не ставили під сумнів. Проте вистави з тваринами, як ми вже писали, часто викликають дискомфорт у глядачів. Такі номери зазвичай є одними з найдорожчих, адже включають у себе не лише вартість самих тварин, а й їхнє харчування, тренування, медичний догляд, житло, страхування й транспорт. Так само традиційним для циркових вистав є спеціальне запрошення зірок, у свідомості публіки так званих зірок цирку завжди сприймали тривіально, достоту як кінозірок чи відомих співаків. Знову ж таки, запрошення потребували суттєвих витрат при незначній реакції глядачів. Зникли також і складні, багаторівневі майданчики для вистав. Вони ускладнюють глядацьке сприйняття вистави, оскільки нелегко переводити погляд з однієї арени на іншу, крім того, такий підхід потребує більшої кількості виконавців, і це призводить до очевидних наслідків для кошторису.

Рис. 2.5 . Сітка «усунути – зменшити – підняти – створити»

Три прикмети гарної стратегії

Марка [yellow tail], як і Cirque du Soleil, створила унікальну, виняткову криву цінності, що відкрила перед нею блакитний океан. Як показано на стратегічній канві, крива цінності [yellow tail] має певний фокус: компанія не розпорошує зусилля по всіх ключових чинниках конкуренції. Її крива цінності відрізняється від показників інших гравців через те, що компанія вирішила не рівнятися до конкурентів, а замість цього розглянула альтернативні варіанти. Слоган стратегії [yellow tail] є цілком зрозумілий: приємне і просте вино, яке можна з задоволенням пити щодня.

Якщо дивитися через криву цінностей, ефективна стратегія блакитного океану, котру використовували й у [yellow tail], оприявнює три додаткові чинники: фокус, дивергенцію та привабливий слоган. Без них стратегія компанії може стати заплутаною, нечіткою, складною для просування й потребуватиме високого рівня витрат. Усі чотири дії, що їх вживають задля створення нової кривої цінності, слід постійно спрямовувати на те, щоб вибудувана в результаті стратегія компанії мала такі характеристики. Ці три чинники правлять за лакмусовий папірець для перевірки комерційної життєздатності ідей блакитного океану.

Слушним прикладом до розуміння цих трьох чинників може стати стратегія авіакомпанії Southwest Airlines. На її взірці можна побачити, як ці три чинники надають особливого значення ефективній стратегії компанії щодо оптимізації сфери авіаперевезень на короткі відстані (рис. 2.6). Компанія Southwest Airlines створила блакитний океан, звільнивши пасажирів від складного вибору між швидкістю авіатранспорту та економічністю і гнучкістю пересування на автомобілі. Заради цього Southwest Airlines запропонувала своїм клієнтам високошвидкісні перевезення з частими вильотами за гнучким графіком і вельми привабливими для більшості споживачів цінами. Скасувавши і знизивши значення одних конкурентних чинників у галузі авіаперевезень, підвищивши значення інших, а також створивши нові чинники, запозичені з альтернативної царини – автотранспорту, Southwest Airlines змогла забезпечити пасажирам безпрецедентну зручність і здійснити стрибок у вартості за допомогою низькоцінної бізнес-моделі.

Рис. 2.6 . Стратегічна канва Southwest Airlines

На стратегічної канві крива цінності Southwest Airlines помітно відрізняється від кривої її конкурентів. Стратегія компанії являє собою типовий приклад привабливої стратегії блакитного океану.

Фокус

Фокус має кожна хороша стратегія, і стратегічний профіль компанії та крива її цінностей мусять відкрито вказувати на його наявність. Подивившись на стратегію Southwest Airlines, ми відразу можемо визначити, що компанія спирається лише на три чинники: приязне обслуговування, швидкість і часті прямі рейси. Зосередивши увагу на цих трьох напрямках, Southwest Airlines зуміла встановити ціни, вигідні навіть порівняно з витратами на автомобільні поїздки; при цьому не робили неактуальних інвестицій у харчування, зали очікування та місця різного класу. А ось її традиційні конкуренти, навпаки, інвестують у всі конкурентні для галузі чинники, їм набагато тяжче пропонувати ціни того самого рівня, що й у Southwest Airlines. Вкладаючи кошти в усі чинники поспіль, ці компанії узалежнюють свої дії від кроків конкурентів. Як наслідок, виходять вельми витратні бізнес-моделі.