Читати книгу - "ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє"

4. Прагніть ставати кращими, ніж ви є сьогодні. Мені завжди імпонувала думка, яку Курт Воннеґут висловив у «Матері ночі»: ми є тим, що з себе вдаємо, тому вдавати треба обережно495. Цей роман Воннеґута, де розповідається про післявоєнний процес над нацистським пропагандистом і таємним агентом союзників, мав би бути пересторогою для політиків, експертів і бізнесменів, що апелюють до найгірших людських інстинктів, утішаючи себе думкою, ніби маніпуляції слугують добрій діяльності.

Та я переконаний, що концепція, обернена до Воннеґутової, теж має право на існування: вдаючи з себе когось кращого, ніж ми є насправді, ми піднімаємо планку не лише для себе, а й для оточення.

Люди схильні до ідеалізму. Найкращі підприємці мають устремління, які додають їм відваги, і на це відгукуються інші. Ідеалізм — це не обов’язково нереалістичні мрії. Це спроба знайти «кращих ангелів нашого єства», як казав Авраам Лінкольн.

Таке устремління завжди мало найважливіше значення на шляху до «американської мрії» — дотягнутися до ідеалу. Світ визнав за США лідерство не лише через наш добробут і просунутість у технологіях. Головне, що ми намалювали картину, де зобразили, чого прагнемо досягти.

Якщо ми поведемо світ у краще майбутнє, маємо спершу помріяти про нього.

Майбутнє — непевне, інакше й бути не може. Хай як завзято ми креслимо мапу майбутнього, воно неодмінно нас здивує. Як сказав Гамлет, «головне — приготуватися».[10]

На щастя, для цього є спеціальна дисципліна в менеджменті. Вона називається «сценарне планування» і ґрунтується на тому, що майбутнє невизначене, але враховує тенденції, які формують майбутнє. Ми можемо спостерігати за ними й брати до уваги. Деякі показники досить чіткі — приріст населення і демографія або технологічні тенденції, що тривають багато років, як-от закон Мура. Деякі (наприклад, політичні вибори, інновації в технологіях, теракти) застають нас зненацька.

Часом, коли події дивують, ми, кидаючи ретроспективний погляд, розуміємо, що мали б їх передбачити. Перша світова війна спалахнула після такого собі «бездоганного літа», коли Британська імперія була на піку успіху. Схиблений убивця запалив ґніт, але десятиліттями гармату наповнювали порохом нерозважливі рішення могутніх держав. Світова економіка мало не зазнала повного краху з вини ненаситної фінансової індустрії, а сталося це 2008 року, коли Федеральну резервну систему США очолював Бен Бернанке — фахівець із біржового колапсу 1929 року і його наслідків. Він-то мав би знати, що й до чого!

Сценарне планування передбачає, що людям складно уявити майбутнє, яке кардинально відрізняється від теперішнього. Саме тому ті, хто використовує цей метод, не намагаються прогнозувати — вони допомагають керівництву компаній і владі країн розроб­ляти «життєздатні стратегії», які функціонуватимуть за умов кардинально іншого майбутнього.

Ніхто не намагається дізнатися, що буде далі. Головне — гнучкіше мислити, уявляти якнайбільше варіантів. Учасники семінарів зі сценарного планування уявляють чотири варіанти майбутнього на основі нинішніх тенденцій. Один із перших теоретиків методу Пітер Шварц писав у передмові до своєї книжки на цю тему «Мистецтво перспективного погляду» (The Art of the Long View): сценарій — це «уявний стрибок у майбутнє»496.

Перший крок — визначитися з ключовими векторами, які можуть вплинути на майбутнє. Пам’ятаймо, у математиці вектор — це величина, що характеризується і числовим значенням, і напрямком.

Швидкість і прискорення теж можна розглядати як вектори. Проте швидкість передбачає напрямок, а прискорення — це ступінь зростання швидкості. Важливо враховувати передусім тенденції, які прискорюються. Багато підприємців та інвесторів припускаються помилки: оцінюють масштаб тенденції, гадають, що вона досить «велика» і невідворотна, і ставлять на неї все. Насправді часто доцільніше братися за щось «маленьке», що швидко зростає.

Чимало тенденцій — великі й невідворотні, але зростають повільніше, ніж підприємницький горизонт прогнозування. Деякі тенденції розвиваються надто швидко. Саме тому, аналізуючи нові технології або інші інновації, ми в O’Reilly Media намагаємося враховувати темпи змін. Щоб виробити життєздатну стратегію, ви маєте брати до уваги власні ресурси й горизонт прогнозування. Суніл Пол став жертвою саме таких обставин: правильно визначив перспективну нішу, яка спочатку розвивалася недостатньо швидко, а згодом навпаки — так швидко, що Суніл за нею не встиг.

Білл Ґейтс колись писав: «Ми завжди переоцінюємо зміни, що відбуваються протягом найближчих двох років, і недооцінюємо ті, що стаються протягом наступного десятиліття. Не піддавайтеся спокусі бездіяльності»497. Це стосувалося і компанії Microsoft. Попри Ґейтсове застереження (він писав його 1996 року, у післямові до перевидання своєї книжки «Шлях у майбутнє» (The Road Ahead), де додалася інформація про інтернет — бо в першому виданні, опублікованому на рік раніше, Ґейтс недооцінив значення всесвітньої мережі), а також відчайдушні спроби наздогнати ринок, Microsoft проґавила інтернет-хвилю і поступилася компаніям із новітніми технологіями й бізнес-моделями.

Учасники семінару зі сценарного планування креслять вектори так, щоб ті перетиналися, а простір для можливостей ділять на сектори. Ці сектори — місця для чотирьох сценаріїв, над якими зазвичай протягом кількох днів працює нечисленна група керівників компаній, військових стратегів або розробників державної політики, у співпраці із запрошеними фахівцями.

Випробуймо сценарне планування на прикладі енергетичного підприємства, якому може загрожувати техногенна зміна клімату.

За останні десятиліття науковці зібрали достатньо беззапереч­них доказів, що спричинена людиною зміна клімату — реальність. Та для нашого прикладу припустімо, що певності немає. Не таке вже й абсурдне припущення, коли провідна партія в Сполучених Штатах будує політичну програму навколо ідеї, ніби техногенна зміна клімату — фейк. Навіть якщо науковці не помиляються, масштаби й темпи зміни клімату досі лишаються невідомими, і тут не допоможуть найкращі кліматичні схеми.