Читати книгу - "The Russia Conundrum - Mikhail Khodorkovsky-ua, Mikhail Khodorkovsky-ua"

нею так довго керували незацікавлені державні бюрократи, що вона стала збитковою, неефективною і глибоко загрузла в боргах. У 1996 році ми заплатили 309 мільйонів доларів за контрольний пакет у 78 відсотків акцій холдингової компанії, хоча знали, що вона контролювала лише меншість акцій у нафтовидобувних та інших активах, а її борги перевищували 3,5 мільярда доларів. Ми зробили це, тому що розуміли потенціал, який пропонував ЮКОС, і тому що були впевнені, що зможемо забезпечити лідерство, підприємливість і відданість справі, які змінять ситуацію на краще.

Це спрацювало. Під нашим керівництвом ЮКОС зрештою перетворився на найбільшу нафтовидобувну компанію в Росії, відповідальну за 20 відсотків національного видобутку, і одну з найбільших у світі. До 2003 року його вартість на Московській фондовій біржі зросте до ринкової капіталізації понад 30 мільярдів доларів. Але це було нелегко. У 1996 році російський нафтовий сектор перебував у хаосі. Найбільші компанії перебували на межі банкрутства, не виплачували заробітну плату своїм працівникам, не сплачували податки і перебували під загрозою банкрутства. ЮКОС заборгував державі 2 мільярди доларів податків; заборгованість по заробітній платі та борги перед підрядниками зростали по спіралі; видобуток впав з 45 мільйонів до 35 мільйонів тонн на рік, в результаті чого інфраструктура видобутку, переробки та транспортування зруйнувалася. Кремль був незадоволений, робітники були незадоволені, напруга зростала. Коли Борис Єльцин погодився на приватизацію нафтової галузі, він знав, що це єдиний спосіб її врятувати, і поставив жорсткі умови. - Ми повинні негайно забезпечити надходження податків від найбільших промислових підприємств, - сказали нам учасники переговорів у Кремлі. Тому ми готові продати вам ці підприємства. Але для початку ви повинні піти і переконати директорів цих підприємств передати вам владу. Ви повинні це зробити самі. І ви повинні негайно почати платити заробітну плату робітникам і державні податки.

Я дуже добре пам’ятаю, яким тоді був ЮКОС. Зарплату не виплачували по півроку, працівники або бурчали собі під ніс, або скаржилися вголос. Рівень розкрадання майна компанії та корупції серед робітників і менеджерів був приголомшливим. ЮКОС зазнавав величезних операційних збитків, і компанія працювала лише в дев’яти регіонах Росії. Однак, коли я залишив ЮКОС сім років потому, середня заробітна плата досягла 1000 доларів на місяць, не було затримок із виплатами, видобуток подвоївся, а податкові платежі досягли 3,5-4 мільярдів доларів на рік при ціні нафти трохи більше 20 доларів за барель. Приватизація дозволила нам встановити належний менеджмент, якого просто не існувало в епоху “червоних директорів” - старих радянських бюрократів, які продовжували керувати великими національними підприємствами.

Нам довелося йти важким шляхом. Як я вже згадував, практика працевлаштування за радянських часів базувалася на старій мантрі “ми робимо вигляд, що працюємо, а вони роблять вигляд, що платять нам, - в результаті чого ЮКОС був обтяжений сотнями менеджерів середньої ланки, які з’являлися, відпрацьовували свій робочий день і нічого не робили. Щоб навести лад у компанії, нам довелося звільнити більшість із них. Багато людей було звільнено. Ми запровадили суворі покарання за пияцтво на роботі, яке набуло катастрофічних масштабів. І ми розправилися з корупцією, не проявляючи пощади до тих робітників і підрядників, які були помічені в обмані компанії або крадіжці її майна. Через сім років ЮКОС працював у 50 російських регіонах, його річний видобуток становив 80 мільйонів тонн і мав чітку тенденцію до зростання. Вона стала другим за величиною платником податків у всій країні, після “Газпрому”, забезпечуючи майже 5 відсотків усіх надходжень до федерального бюджету - і все це було досягнуто в країні, яка щойно вийшла з 70-річного комуністичного режиму, де нам доводилося боротися за менеджерів і робітників, здатних адаптуватися до нових методів приватного підприємництва.

Повернути статки ЮКОСу означало боротися з відсталістю та ментальною ентропією російського ділового світу. Крім того, нам довелося боротися з гострою практикою західного бізнесу. Підкилимні домовленості, систематичне недотримання домовленостей і безпринципний капіталізм Дикого Заходу, що підірвали повагу, з якою ми, росіяни, ставилися до Заходу, затьмарили наше захоплення “сяючим світлом” вільної ринкової демократії.

Зокрема, я бачив, як великі західні компанії використовували свій досвід ведення переговорів, щоб скористатися діловою неграмотністю російських чиновників, намагаючись домовитися з урядом про придбання нафтових родовищ за 2-4 відсотки від їхньої реальної вартості. Я також стикався з прикладами економічного шантажу, так званого “грінмейлінгу”, з боку західних інвесторів. Це відбувалося шляхом купівлі міноритарного пакету акцій компанії, а потім накопичення достатньої кількості акцій, щоб мати можливість накласти вето на плани керівництва щодо реструктуризації та модернізації бізнесу. Грінмейлери пропонували зняти вето в обмін на згоду менеджменту викупити їхні акції за ціною, значно вищою за ринкову. У нашому випадку західні інвестори зробили це з нами, коли ми намагалися інтегрувати деякі дочірні компанії ЮКОСа. Зрештою, нам вдалося відбитися від спроби шантажу, але підступні методи, які вони використовували проти нас, похитнули мою віру в Захід як модель для наслідування.

Потім, у другій половині 1998 року, справи пішли ще гірше. Після раптового падіння світових цін на нафту рубль був різко девальвований, а енергозалежна російська економіка пішла в глибокий спад. Фондовий ринок втратив мільярди доларів. Багато фірм, які раніше здавалися неприступними, притиснулися до стіни, і здавалося, що ЮКОС може стати однією з них. Ціна нафти на світових ринках впала до $8,50 за барель, тоді як собівартість видобутку залишалася на рівні $12 за барель. Це означало, що ми видобували нафту, а потім платили за це гроші. Коли насувалося банкрутство, я вдався до радикальних дій. Мені довелося скоротити персонал на 30 відсотків: десятки тисяч людей лише за один рік. Це не те, що далося мені легко, і я не пишаюся цим, але альтернативи не було. Ті, хто залишився, майже 100 000 співробітників, погодилися на 30-відсоткове скорочення зарплати (яке було пом’якшено до менш ніж половини через девальвацію рубля).

Я поїхав до головного нафтовидобувного об’єкту ЮКОСа в місті Нефтеюганськ і запросив представників усіх працівників компанії на зустріч у місцевому театрі. Я говорив з ними, щоб пояснити, чому я просив їх проголосувати за скорочення заробітної плати. Їх згода на формальне голосування була юридично необхідною, і початкова реакція була ворожою, але до кінця зустрічі я переконав їх, що краще погодитися на тимчасове зниження заробітної плати, щоб зберегти компанію для майбутніх кращих часів. Я пообіцяв, що компенсую їм втрачену заробітну плату протягом року, і я пишаюся тим, що мені вдалося це зробити. Але ще важливішим для мене було те, що я завоював довіру робітників.

Економічна криза 1998 року