Читати книгу - "Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах"

Він купував лише перероблене какао для подальшого його продажу виробникам шоколаду і, працюючи з однією стороною операції — закупівлею, одночасно брав участь в іншій стороні — продажу. Інколи Гельмут працював безпосередньо з роздрібними торговельними точками, хоч і в малих обсягах (він виробляє невелику кількість власної марки шоколаду «Африканські ласощі Вебера»).

Під час продажу виникають ті самі питання для обговорення. Виробникам необхідне стабільне і безперервне постачання сировини. У деяких випадках вони хочуть змінити умови постачання під час виробничого процесу — зокрема їм потрібно більше шоколаду на різдвяні свята, коли надворі холодно, ніж у спекотні літні місяці.

Пакет запропонованих домовленостей містить низку запитань: хто відповідає за дотримання чинних стандартів під час зберігання какао; хто скільки і коли платить у період між укладенням договору і доправленням; наскільки на ціну можуть впливати неякісні або пошкоджені товари; скільки коштів виробник може виділити на рекламу цієї марки і як це вплине на обсяги замовлень мереж гіпермаркетів?

У вашій сфері діяльності, незалежно від того, що ви купуєте чи продаєте, є багато питань для обговорення, які ви останнім часом або взагалі ніколи не враховували. Час звернути на них увагу, тому що в них ви знайдете інструменти для захисту своєї ціни. За рутинними справами менеджери часто забувають про цілком очевидні предмети обміну, і це обмежує їхні можливості під час підготування і зміни пакета домовленостей. Для успішного ведення переговорів необхідно постійно переглядати питання для обговорення.

Під час одного семінару для транснаціональної компанії різні національні команди відділів продажу підготували різні списки предметів обміну, які суперечили один одному! Деякі з них класифікували певні питання як такі, що «не обговорюють», а інші вважали, що їх «можна обговорювати». Канадці зізналися, що вони обговорюють пропозиції, від яких англійці зазвичай відмовляються. Англійці з подивом дізналися, чому вони протягом кількох років не отримували замовлення в Мексиці та в США — їхні клієнти перейшли від них до канадської гілки компанії!

Які предмети обміну існують у вашому секторі?

Перерахуйте всі складові угоди, стосовно яких можна вести переговори у вашій сфері діяльності. Додайте до списку всі речі, які ви могли б станом на зараз обговорювати, але з певної причини не обговорюєте.

Список повинен бути довгим. Якщо це не так, значить, ви не використовуєте всі можливості для укладення кращих угод. Якщо список виходить надто коротким, підійдіть до завдання з протилежного боку і запишіть усі сталі складові, які не обговорюють (ви не ведете переговори стосовно них).

Запитайте себе, чому ви не обговорюєте кожну з цих сталих складових? Хто вам сказав, що їх не слід обговорювати? Які вагомі підстави для цього у вас є? Чи є це наслідком звички, традиції, звичаїв? Можливо, справа в етиці? Ставлячи собі ці запитання, ви поступово знаходитимете аргументи для того, щоб перемістити різні сталі складові у колонку предметів для обговорення.

Керівник одного з найбільших британських страхових товариств якось сказав: «Час від часу потрібен серйозний виклик. Так ви отримаєте багато нових ідей. На великих підприємствах існує неймовірна кількість священних корів — і їх важко позбутись».

Скільки священних корів є на вашому підприємстві?

Після того як ми припиняємо сприймати ціну як основну проблему в переговорах, ми можемо укладати хороші угоди як для нас, так і для іншої сторони. Яким чином? Завдяки тому, що ми зосереджуємося на угоді загалом, а не зациклюємося на ціні.

Розгляньмо деякі наочні приклади предметів для обговорення, що є в більшості переговорів. Вони були доступними для Гельмута Вебера в ПАР, але він їх не помічав, і вони також доступні для вас у ваших переговорах, якщо придивитись уважно. Візьмімо для прикладу гроші. Чи можемо ми внести корективи в такі умови:

• спосіб оплати;

• валюта;

• термін кредиту — 30, 90, 120 днів;

• знижка за дострокову оплату;

• наявність авансу;

• інтервали за поступової оплати;

• відкличний або безвідкличний акредитив;

• виплати третій (нейтральній) стороні;

• сплата коштів після доправлення чи після прийняття (хто здійснює перевірку?);

• хто сплачує за доправлення і страхування;

• якщо товар пошкоджено у контейнері, хто несе відповідальність;

• хто оплачує зберігання;

• чи вартий вдвічі довший термін придатності втричі вищої ціни;

• скільки ми заощадимо внаслідок незначної зміни специфікації;

• якою повинна бути тривалість будь-якого договору і як це впливатиме на базову ціну;

• якщо ми працюємо лише з ними, яку частину видатків на рекламу і просування товару вони оплатять;

• які видатки передбачено в договорі;

• хто відповідає за сплату місцевих податків та інших зборів;

• хто сплачує за заміну товару і які кредити надаються для цього?

Якщо ви так підходитимете до обговорення ціни, люди по той бік столу дізнаються з вашої поведінки, що для зміни ціни доведеться змінити пакет. Якщо перемовнику не подобається ваша ціна, просто назвіть йому іншу ціну за інший пакет. Можливо, він більше відповідає його запитам, ніж попередній. Таким чином, змінюючи вигляд однієї або кількох складових угоди, ви наблизитесь до тієї пропозиції, яка його повністю влаштує.

Правило, яке довелося вивчити Гельмуту Веберу, дуже чітке:

Змінюйте не ціну, а пакет!

1. Ви — фахівець із дослідження глибоководних родовищ нафти. До вас звернувся інженер-консультант із Сінгапуру з пропозицією приєднатись до їхньої команди на два роки для виконання завдання. У листі з пропозицією вказано майже таку саму заробітну платню, яку ви отримуєте в місті Ставангер, Норвегія. Ваші дії?

а) Повідомляєте їм, що хочете отримувати більшу зарплатню. Слабка позиція. Хто ж не хоче більшу зарплатню? Але чи є це ознакою вашої наполегливості, а не того, що ви надто вимогливі до нової роботи? Якщо ви хочете отримати цю роботу, але з вищим окладом, поясніть їм, чому ви працюєте на таких умовах у Ставангері, але не працюватимете в Сінгапурі. Внаслідок браку наполегливості ви можете опинитись у складній ситуації.

б) Називаєте цифру, на яку ви погодились би. Так. Назвавши цифру, на яку ви погодились би, ви демонструєте серйозний підхід, але будьте готові відстояти цю суму. Остерігайтесь маневру «поділ різниці»: ви не можете собі його дозволити. Як мінімум, наполягайте на зобов’язаннях щодо збільшення заробітної платні згідно з чіткими критеріями.

в) Називаєте велику цифру і пропонуєте компроміс між вашою та їхньою пропозиціями. Ні! Якщо ви доповните свою «сміливу» вимогу пропозицією компромісу, вона здаватиметься непереконливою. Ваша негайна згода в тому самому реченні на те, щоб відмовитися від цієї ціни, чітко вказує на несерйозність вашого підходу. Якщо вони не передумають вас наймати, то обмежаться незначним підвищенням або початковою пропозицією.

2. Клієнт категорично не згодний із висунутою вами ціновою пропозицію. Він не пропонує жодних варіантів врегулювання цього питання. Ваші дії?

а) Відмовляєтеся знизити ціну. Ні. Відмовившись знизити ціну, ви можете загнати себе в глухий кут. Або вони відступлять, або ви не працюватимете з ни­ми, якщо самі не поступитесь. Надто швидко