Читати книгу - "Приліпи! Ефективність ідей: чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач"

країнах, однак ця інформація була розсіяною. Світовий банк організовував проекти у десятках країн світу, і хоча він підпорядковувався центральному керівництву, інформація про їх виконання була доступною лише на місцевому рівні. У певному сенсі кожний проект був окремим всесвітом. Майстер з очищення води у Замбії міг придумати чудовий спосіб донести цю проблему до місцевих політиків, однак у нього не було можливості поділитися ним із будівельником доріг у Бангладеш. Якщо менеджери банку не опинялися в одному колі друзів чи колишніх колег, то про існування один одного вони навіть не здогадувалися.

Через місяць після виходу на нову роботу Деннінг обідав зі своїм колегою, який тільки-но повернувся із Замбії. Його співробітник працював над проектом із покращення рівня медичної допомоги, особливо для жінок та дітей. У Замбії він познайомився з медпрацівником із Камани, невеликого містечка, розташованого за 360 миль від столиці країни, який прагнув подолати малярію та намагався знайти інформацію стосовно методів боротьби із цим захворюванням. Медпрацівникові вдалося отримати доступ до Інтернету та знайти відповіді на сайті Центрів із контролю та профілактики захворювань США (не забувайте, що це відбувалося у 1996 році, коли Інтернет не був першим джерелом інформації, особливо в Африці).

Деннінг каже, що тоді він не надав цій історії належної уваги. Для нього вона лише стала цікавим анекдотом про кмітливість колеги. Пізніше він усвідомив, що розповідь про Замбію — це ідеальний приклад сили управління знаннями. Людина, відповідальна за життєво важливу операцію, потребувала більше інформації. Вона розпочала пошуки, знайшла те, що хотіла, і в результаті змогла діяти ефективніше. Ось так працює управління знаннями. Проблема лише в тому, що медпрацівник був змушений проводити власні пошуки правильної відповіді. Насправді інформацію йому мав би надати Світовий банк.

Деннінг почав згадувати цю історію під час розмов зі своїми колегами, наголошуючи на серйозності питання управління знаннями. Через кілька тижнів у нього з’явилася можливість поговорити з керівництвом організації. Він мав лише 10—12 хвилин. За цей час йому потрібно було представити нову організаційну стратегію та завоювати підтримку присутніх. Завдання не з легких.

Насамперед Деннінг чітко сформулював проблему: Світовий банк не вміє поширювати знання, тому його інформаційна система потребує змін. Тоді замість звичної поведінки, тобто перефразування головних тез управління знаннями та цитування слів авторитетних осіб про його важливість у XXI столітті, Деннінг вчинив інакше. Він розповів історію про Замбію.

Після презентації до Деннінга звернулися два керівники та стали розпитувати про все необхідне для реалізації його стратегії. Деннінг подумав: «Дивно. Ще десять хвилин тому ці люди не хотіли мене слухати, а тепер прагнуть втілити мою ідею у життя. Жах! Вони вкрали мою ідею!» А тоді йому спала ще краща думка: «Як чудово! Вони вкрали мою ідею. Тепер вона стала їхньою ідеєю!»

Кілька років тому, залишивши посаду у Світовому банку, Денніг присвятив себе поширенню знань про важливість історій. У 2001 році він написав дуже глибоку книгу, яка отримала назву «Трамплін». Для нього ефективна історія — це історія, що демонструє, як може змінитися певна проблема. Ефективні історії показують людям, які у них є можливості.

Одна з переваг таких розповідей полягає в їхньому запереченні скептицизму та створенні духу підтримки. Деннінг каже, що ідея розповідати історії спочатку порушувала його життєві принципи. Він завжди вірив у цінність прямолінійності, а історії, як правило, надто неоднозначні та безсистемні. Він думав: «Чому б не викласти ідею прямо? Для чого створювати собі проблеми, намагаючись заплутати слухача, якщо оминути абстракт­ність можна одразу? Чому б одразу не здивувати його?»

Проблема полягає в тому, що коли все викладати начистоту, слухачі відповідно й зреагують. Спосіб подачі повідомлення — це натяк на те, яку реакцію вони повинні продемонструвати. Наводячи певний аргумент, ви імпліцитно намагаєтеся змусити аудиторію оцінити його — підтримати або заперечити. Однак, на переконання Деннінга, історії залучають слухачів у свій світ, запрошуючи їх взяти участь у розвитку певної ідеї.

Деннінг наголошує на важливості того «тихенького голосу в наших головах», який за звичайних умов критикує позицію мовця. «Традиційні теорії спілкування рекомендують ігнорувати цей тихенький голос, і тоді якимсь чином ми зможемо реально оцінити повідомлення», — каже Деннінг. Однак він радить дещо інше: «Не відкидайте того голосу… Натомість співпрацюйте з ним. Залучайте його до співробітництва, даючи йому певні завдання. Розповідайте історію так, щоб тихенький голос у голові формував для себе нову».

Окрім створення духу підтримки, ефективні історії спонукають людей до дій. Вони зосереджують їхню увагу на потенційних рішеннях. Історії з очевидними цілями та перешкодами на шляху до їхнього досягнення змушують аудиторію задуматися над можливими шляхами вирішення проблеми. Звісно, кожна розповідь базується на проблемі різного рівня складності. Переглядаючи «Титанік», ми ж не задумуємося над розробкою нової системи виявлення айсбергів. Проте ми поділяємо переживання головних героїв та прагнемо допомогти їм подолати виниклі труднощі: «Озирнися назад!», «Прожени його!», «Не відчиняй ці двері!»

Однак ефективні розповіді не лише допомагають вирішити проблеми головних героїв. З їхньою допомогою ми можемо знайти вихід із ситуації, в яку потрапили. Ефективна історія — це втілення масової персоналізації. Кожен член аудиторії знаходить у ній те, що потрібне саме йому.

Після того, як Деннінг розповів історію про Замбію, один із керівників доніс ідею про управління знаннями президентові Світового банку, стверджуючи, що вона забезпечить успішне майбутнє організації. Деннінга запросили на конференцію, де він мав представити свої погляди топовим лідерам і президентові банку. До кінця року президент визнав управління знаннями одним із пріоритетних напрямів діяльності організації.

Збірник історій з конференції

На початку розділу ми розповіли історію про медсестру, яку дослідник Гарі Кляйн згадує у своїй книзі. Кляйн розповідає іншу історію, яка стане чудовим підсумком усього, що ми обговорювали.

Якось організаторка однієї конференції попросила представників компанії Кляйна підбити підсумки її результатів. Організаторка прагнула отримати невеликий звіт — дещо коротший, ніж запис всієї конференції, та більш послідовний, ніж сукупність слайдів із презентацій учасників.

Для кожного із п’яти паралельних напрямків конференції Кляйн призначив спостерігача. Вони стежили за розвитком подій та записували почуті історії. Після завершення зустрічі спостерігачі порівняли свої записи та дійшли висновку, що їм вдалося укласти, за словами Кляйна, збірник «комічних, трагічних та дивовижних історій». Спостерігачі впорядкували їх та надіслали організаторці конференції.

Її захопленню не було меж. Така збірка видалася їй значно кориснішою, ніж типовий звіт конференції — набір сухих, абстрактних термінів. Вона навіть запропонувала керівництву своєї організації перетворити ці записи на повноцінну книгу.

А на знак вдячності вона надіслала їх учасникам конференції.

Така ідея їм страшенно не сподобалася. Їх образило те, що зі всієї інформації, яку вони згадували на конференції, спостерігачі обрали тільки історії. Вони